5月1日北京时间下午2时，联想宣布提前全部完成了对IBM全球个人电脑业务的收购。

首先意识到合并成功这一事实的，是IBM PC事业部分布在160多个国家与地区的员工们。在这一天，所有人的电子邮件地址后缀已经统一修改成了lenovo.com，其主要国家办公室的接待大堂中也已经悬挂起联想和奥运五环旗的标志。至此，一个年收入将达130亿美元、在全球有19000多名员工、年销售个人电脑约1400万台、市场占有率超过7%的庞大PC企业——新联想宣布起航。

事实上，在5月1日之前，在北京已经可以感受到联想向国际化公司演变的暗流。联想员工恐怕从未像这段时间这样，在办公区内如此频繁地看到各种西方人的面孔，这些人多数来自IBM，当然也有其他国际公司的考察人员，甚至包括商学院来考察学习的学生。联想集团人力资源部门在源源不断地把英语培训课程介绍给员工，公司承诺承担这些学习费用的50%.对于那些中层管理人员来说，他们中的一些人甚至还没来得及参加培训，就已经被直接抛进英语“魔鬼训练营”——按照整合的规定，中层管理人员们需要定时与国外同一级别的同事进行交流。

联想的中国高管们也在适应国际化的过程中：他们现在说话时会夹带英文单词；生物钟则因为频频在全球旅行而变得混乱；他们要忍受来自全球的电子邮件每天“排山倒海”般涌入邮箱……尤其是，他们要习惯没完没了的电话会议——其中大部分会议集中在早上和晚上的7点到10点这两个时段，因为这是唯一可以跟美国、欧洲的同事对接的时间。在这些会上，因为太过疲劳偶尔打起瞌睡的人大有人在，一般会被身边的同事善意取笑后推醒了事。

然而，联想迅速地蜕变为一个跨国公司只是事物的表象，故事的关健是如何在未来的18个月乃至更长时间里用自己的判断和行动来影响新联想的业务流程重组。

最早感受到这一点的是前IBM PC中国部门的采购人员们，在深圳高新技术园办公楼的电梯里，前IBM PC部门的采购人员们频频遇到联想的高管们——CPO（首席采购官）乔松自不必说，有人认出了从北京过去的王晓岩，这位CIO现在不但要负责供应链系统对接，也接手了联想中国的行政管理。

尽管待遇不变，办公地点也没有改变，但大多数前IBM员工已经开始体会到联想与IBM在做事上截然不同的两种气质。“IBM力求完美，但联想方面对流程和人员位置的安排更加务实，或者说更加紧凑。”一个前IBM员工这样评价。以前他们议论最多的是两家公司的企业文化，而现在，在业务、管理这些更具体的领域，改变已经势不可挡地开始了。

联想中国的使命

总部设在北京的联想中国在新联想的版图上地位举足轻重，它的营业额占未来联想集团总营业额的1／4左右，而利润额更是将占联想集团利润总额的很大一部分，因此，毫无疑问它将会成为新联想中引领变化的一方。

这个道理非常简单：被并购的IBM PC业务之所以亏损，是因为商业模式不再适应目前的竞争环境。这个老牌企业的老牌部门在PC利润丰厚的时候搭起的架子过于“昂贵”，在PC利润微薄的今天开始显出成本过高和效率过低的弊病。而联想中国从成立以来，就一直在整个价值链中非常注重成本控制和提高效率，从单纯的运营角度来看，联想中国反而成了榜样。

由此，作为联想中国的新COO，刘军这个风格稳健言辞审慎的管理者被推至幕前。他和他负责的中国业务，在新联想的未来中将扮演一个分量极重的角色。联想中国一开始不但将为联想国际在利润和业绩上提供有力支持，同时还要继续做服务器、手机等种子业务的孵化器。最重要的一点，在联想中国的版图里行之有效的商业模式已经被证明在控制成本和提高效率方面独树一帜——在未来的18个月里，这一模式将在联想中国里被培育成熟，最终慢慢注入联想国际的版图。

从2003年开始，刘军一直在负责联想的销售、商务、物流、质量和生产制造等供应链管理工作。到2004年底为止，刘和他的同事对联想供应链进行大幅优化后的成果大致如下：联想采购、生产、分销以及物流是统一的，上游是它的国际、国内供应商，中间是北京、上海、深圳惠阳三个生产厂（现在要加上收购成功后的IIPC ），下游则是被联想引以为自豪的面对消费者和中小企业的庞大渠道网络和一部分直供的商业客户。从2002年以来，联想在供应链上使用了最先进的软件商i2的SCM产品，到2003年6月I2所有的模块上线后，3个工厂里的4个消费和家用台式机、笔记本电脑、服务器产品都被覆盖在了这个软件产品之下。之前，戴尔正是将这个软件运用得淋漓尽致而获得了供应链上的巨大成功。“联想在中国的成本只是戴尔的一半左右，这个数字在2004年底又被降低了15%.”刘军说。这位研发出身的COO思维敏捷极富逻辑性，由于之前一直负责联想至关重要的供应链运营工作，因此不难理解，他为何在当下会成为接管大本营的最佳人选。

刘军和他的联想中国现在要做的，是继续推进在2004年开始尝试的“产品分销+大客户”型商业模式。这种模式与以前最大的改变就是其中增加了一块和戴尔类似的销售模式——客户需求驱动的、针对商用大客户和成长型企业的“大客户模式”。2004年初，联想冒着被渠道误解为直销的风险，坚持认为需要和某些渠道伙伴一起直接“照顾商用客户”。对于一些要求直接进行交易的特殊大客户，比如华为，联想更是亲力亲为。另外他们还在江苏、浙江、上海、北京这四个地区和城市选出一些成长型企业进行了电话销售的尝试。

“事实上，联想中国在PC上不但早有了自己的玩法，而且还做得非常出色。”刘军提醒记者注意，在全球前10位的PC厂商中，联想和戴尔是仅存的两个盈利企业。对于刘军和他的同事来说，他们的目标是在2005年，让这块的客户增量从2004年的不到10%增加到30%——其实就是与戴尔中国短兵相接。在这方面，刘军的法宝是联想中国的低成本和高效率。而对于“产品分销+大客户”的另外一块面对

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