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| 艾默生IT战略采购计划 神奇的‘价格管理系统‘ | |||||
作者：周建华 文章来源：精品培训网 点击数： 更新时间：2007-2-13  |
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“曾有个客户强硬地要求艾默生公司（Emerson）立刻发货，同时要求打折。艾默生通过一种新兴的技术工具——价格管理软件，借助里面的分析工具审查交易，发现艾默生在当地是惟一能供货的公司。既然我们是惟一供货商，我们为什么还要给这个客户打折呢？”美国艾默生电气公司高级副总裁查理·A·彼得斯（CharlieA.Peters）说。 事实上，先进的价格管理系统只是艾默生公司全球化信息系统工具库中，众多的增加利润、打败竞争对手的秘密武器之一。正是借助既对接全球又完全本土的先进信息管理系统，艾默生2005年已经把中国市场规模做到接近100亿人民币，中国区已经成为艾默生在世界上业务增长最快的地区之一，也成为艾默生全球第二大市场。 目前，中国领先企业的全球化进程又一次加速。品牌、技术、人才是中国企业全球化过程，讨论得最多的话题。实际上，随着中国全球化战略的日益深入，他们将会发现，信息系统的全球化也将是他们能否成功实现全球化的又一道鬼门关。如何跨越这道信息系统全球化与所在国的本土化之槛呢？让我们来看看美国跨国巨头艾默生是如何规划其全球化信息系统，以及如何将中国区的本土系统成功对接全球的。 全球第二大市场 成立于1890年的艾默生公司，旗下拥有60多家子公司，在150个国家设有245家生产设施，是全球最大的机电、仪表等设备和方案的生产及销售集团之一。艾默生20世纪70年代就来到中国，在上海建立了第一家工厂，此后艾默生在华建立了30多家独资与合资企业，投资总额超过了10亿美元。 艾默生数十年来都把中国视为一个生产基地，同时也视为一个人才基地，工程师队伍从1200人扩大到2000人，通过空运和海运，每年将价值5亿美元的产品运到美国。在中国，艾默生通常采取投资或者并购的战略开拓业务。艾默生在中国迄今为止最大的成就就是2001年10月以7.5亿美元买下了华为下属的安圣电气。通过多年的投资和并购，艾默生业务发展迅速，在中国市场规模做到接近100亿人民币，艾默生每年在中国采购10亿美元产品，中国已成为艾默生的全球第二大市场。 40年信息化的经验教训 艾默生全球副总裁查理·A·彼得斯在“2005年美国《信息周刊》中文版秋季大会暨2005年中国商业科技100强发布大会”上透露，艾默生中国战略不仅重视一级市场，而且将服务于各种市场，包括每年涌现出来的30个左右进入白热化竞争的二级和三级市场。然而，对艾默生来说，快速发展的中国业务背后，有一个巨大挑战。彼得斯说，从全球化角度，无论是生产、采购还是产品工程方面，都需要将中国区带来的价值增值数字化，从而把中国的工作和全球其他与中国相关的业务联系并整合在一起；从中国国内业务发展角度，无论是提高生产运营效率、降低成本，还是从采购到客户服务的全套供应链，都必须以建立部署完备的信息系统为前提。 在过去长达40年的时间里，艾默生不断地更换软件供应商，这样做的结果是，艾默生的ERP系统乱得一团糟，艾默生在全球45个不同的品牌使用了超过100个ERP软件。全球化过程中出现的信息系统混乱问题，使艾默生认识到，在全球化过程中，只能使用一家公司提供的软件，在全球搭建一个统一的信息平台以有效地管理全球业务。“软件业需要规模经济”，这是艾默生40年全球化过程中，信息化战略的经验教训所在。 明智的选择 2001年前后，美国艾默生开始了统一信息化平台的艰苦历程。艾默生首先在全球范围内比较可供选择的ERP系统。最终，把眼光停留在了SAP和甲骨文两家身上。艾默生发现，SAP和甲骨文公司在迅速发展的中间件等软件技术，以及64位安全处理及网络兼容等硬件技术方面，代表了业界最高水平。在这两家当中，SAP通过内部开发，甲骨文通过外部兼并收购，不断地提供越来越多的成熟的应用软件。最终通过比较，艾默生选择了甲骨文。 有趣的是，由于艾默生不同的业务部门使用了很多不同的管理软件，虽然很乱，但也给艾默生提供了有效地评价这些信息系统表现的机会。2004年，艾默生信息系统的经理们对公司50个部门里使用的ERP和电子商务软件进行了排名，采用的标准是这些软件中使用的工具深度和它们的成熟度。结果显示，表现最好的四分之一是由甲骨文最新发布的软件，这些软件配备了相当完整的模块。应用这些软件的部门由于销售的原因带来的利润增长超过4%，和价格相关的项目为利润贡献3～4%，材料节约4～5%。形成对比的是，表现最差的四分之一最多在电子商务上省了1%，材料上省了1～3%，根本没有价格项目。 4年后的排名结果和世界软件业的发展演进表明，4年前艾默生在软件上的战略性选择，是一个明智而正确的选择。 适应中国国情的折衷 2001年全球信息化战略出台之后，艾默生中国区对接全球化信息系统的步伐开 |
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