房地产企业跨区域HR管理解读

文/太和顾问 倪楠

提要：万科集团的连续多年实现了里程碑式的跨越，目前已成为中国房地产界的龙头老大和行业标准制订者，其中，跨区域人力资源管理体系的成功运作功不可没

上世纪90年代后期，万科集团逐步建立了系统的人力资源管理模式和KM（知识管理）体系，彻底扭转了前一阶段经营形势不断下滑的局面，开始在全国房地产市场上纵横捭阖。此后，万科集团的经营业绩连续多年实现了里程碑式的跨越，目前已成为中国房地产界的龙头老大和行业标准制订者，其中，跨区域人力资源管理体系的成功运作功不可没。

众所周知，由于房地产行业投资规模大，运作周期长，人员使用多，尤其在服务上更要突出其全程全方位特点，因此房地产企业的经营管理受所在区域的周边环境以及国家政策法规的影响非常大。在集团本部驻地以外进行业务拓展和人力资源管理的难度甚至超过了医药、IT、零售等其他行业，可见，跨区域人力资源管理的成功运作对于房地产企业的规模化和多元化快速发展具有特殊重要的意义。

人力资源管理模式与集团管控模式的匹配

跨区域房地产人力资源管理要解决的首要问题就是人力资源管理模式与集团管控模式合理匹配的问题。在房地产企业经营管理实践中，集团本部对下属公司的管控模式一般可分为运作型管控、战略型管控和财务型管控三大模式。

运作型管控模式就是集团本部高度集权的管控模式，即集团本部负责下属公司经营管理策略、计划和预算的制定与推行，各下属公司严格遵照实施。集团本部对下属公司业务经营管理的执行情况进行全程、全方位的监督。集团管控的关注点聚焦市场营销、工程技术、客户服务、行政总务、采购物流、法律事务、公共关系、人力资源、财务审计、信息化等十大管理领域的实际运作状况。在房地产企业管理实践中，集团本部一般对本地主营业务单位推行运作型管控模式，

在以运作型模式管控的下属公司中，专业服务与一般性事务操作在人力资源管理部门的日常工作中占有相当大的比重，集团本部对该公司人力资源管理监控与支持的关注点聚焦在员工培训管理、员工关系管理和员工日常管理等方面。

而战略型管控模式则是指集权与分权相结合的集团管控模式，即集团本部审批下属公司的经营发展计划和预算，但计划和预算的制订及执行交由各下属公司自行掌握。集团本部对下属公司经营战略的实施情况进行全程、全方位的监督。集团管控的关注点聚焦财务审计、市场营销、采购物流、人力资源、信息化等五大职能战略的实际执行状况，即人力、物力、财力和信息资源在整个管控体系中的优化配置与协调状况、企业信息共享平台的建设与完善状况以及各下属公司整体经营业绩的持续提升状况。

而在以战略型模式管控的下属公司中，战略管理与专业服务在人力资源管理部门的日常工作中占有相当大的比重，集团本部对该公司人力资源管理监控与支持的关注点聚焦在人力资源规划和员工培训管理等方面；在人力资源管理的其他领域，该公司拥有相当的自主权。在以财务型模式管控的下属公司中，战略管理与组织变革推动成了人力资源管理的主旋律，集团本部对该公司人力资源管理监控与支持的关注点聚焦在人力资源规划以及核心员工团队（中高层管理人员和其他专业骨干）职业生涯发展管理等方面；在人力资源管理的其他领域，该公司拥有高度的自主权。

第三种模式则是财务型管控模式，这是一种高度分权的集团管控模式，即集团本部仅负责下属公司经营发展战略目标和经营管理策略的制订，各下属公司在经营发展计划和预算的制订及实施过程中享有高度的自主权，整体工作方案及方案执行情况定期报集团本部审核备案即可。集团管控的关注点聚焦财务和投资运营等两大竞争战略的实际执行状况，即管控体系整体收益与股东收益提升状况、管控体系整体投资回报提升状况以及管控体系整体品牌增值状况。
统一管理标准与不同管理策略的结合

跨区域房地产人力资源管理要解决的第二个问题是统一的管理标准与不同管理策略如何实现有机结合。作为优秀的跨区域房地产企业，在人力资源规划、员工选拔、员工培训发展、员工关系管理、员工绩效管理以及员工日常管理等领域，必须在各下属公司中推行科学先进的统一管理标准，以维护整个企业人力资源管理素质和管理形象的统一性。

（以下至“跟踪”，字体有所区别）

著名的W房地产集团在跨区域人力资源管理标准统一过程中就采取过下列举措：

一、各区域子公司的人力资源经理均从集团本部派出，各区域子公司的全体人力资源管理者都要先后到集团本部人力资源部轮岗一段时间（一般为3个月）；

二、集团本部人力资源部在人力资源规划管理中的主要任务是研究和制定企业人力资源管理的战略、政策、制度并向各下属公司提供管理方法和管理工具，各下属公司负责具体执行；

三、通过各种沟通渠道开展集团人力资源管理全系统的事前沟通和事后跟踪。

由于全国各地的社会经济发展状况和地域文化明显不同，人力资源供应的数量、种类和综合素质差异很大，劳动立法及具体执行情况参差不齐，在维护房地产企业人力资源管理统一标准的同时，集团本部还要根据各地的实际情况在不同的区域推行不同的人力资源管理策略。

在思想观念方面，东部沿海地区和其他发达地区的员工比较积极开放，对外界新事物接受较快，包容性较强，而一些较不发达地区的员工的思想观念就显得相对保守。在发达地区开展员工关系、员工绩效和员工职业生涯发展等领域的专业管理时，可采用“一步到位”的方式充分引入欧美等国房地产HR管理的理念、方法和技术；而在较不发达地区，对西方先进管理思想和方法的借鉴要采取渐进式方式逐步推行，要充分考虑各级员工的实际接受能力，要在管理实践中更多地依赖中国传统管理文化元素，并将其当作开启员工心智、推动基层单位人力资源管理通向现代化、国际化的桥梁及纽带。

此

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