不能否认，样板市场本质上就是一把双刃剑，在营销变革过程中，样板市场用得好坏，全在于舞剑者。

　　事实上，样板市场的意义，可能并不在于其市场本身效果的好坏，而在于能否快速有效地得到复制和创新，并移植到其他地区。企业需要它带来连锁性的可持续的经济效益，以便以最低风险实现企业的营销变革。

　　营销变革，除非企业本身有足够的资源支撑变革顺利推进，或者有足够的承受变革挫败的风险，一般的企业都会先试探性地寻求一些突破口，试行成功后再开始复制和推广。这样既考虑了企业风险成本，也考虑了承受底限。只要操作得当，在一定时期内，企业是能够顺利实现其营销变革的。

　　而这突破口的关键，就是样板市场。样板市场的作用自然不可小觊。

　　1．投石问路，规避风险。

　　每一次变革，对企业来说，都是利益再分配，不可避免地带着“斗争”色彩，难度之大可想而知。因此，众多企业就把样板市场作为营销变革的首选方式。一方面探路，一方面规避风险。成功，就推广；失败，则权当“试水”了。

　　2．集中聚焦，各个击破。

　　这是样板聚焦难点重点问题、进行集中发力的体现。变革，就会带来非人为非预料的状况，这些都会在样板市场中或多或少体现出来。企业可以有针对性在小范围内进行处理和解决，有利于各个击破，为以后的复制和推广扫清障碍。

　　3．以点带面，星火燎原。

　　样板市场最根本的作用就是作为一个点，带动整个企业营销变革顺利实现。

　　4．进退由机，攻守自如。

　　变革，牵涉到企业内外、上下方方面面，需要企业在作出选择时就可能考虑到各种得与失。因此，必须的底限和退路设置，就成为样板市场的应有之义。

　　那么，到哪里找样板市场这么一个突破口呢？作为样板市场的选择和界定，是否有一定的标准和特点可寻，以使营销变革少走弯路，少犯错误？　

　　1．样板市场的可控性。

　　企业必须对样板市场有足够的控制力和监管力。这样，企业才可能使样板市场朝着企业变革的真正目标前进，不会走偏走错。

　　2．样板市场的可行性。

　　样板市场应能够与企业的经营、营销和技术力量支持相匹配，能够把新制度、新政策等率先试行，能够随时进行成败总结分析，还能提供进一步的解决方案。

　　3．样板市场的可复制。

　　首先，样板市场要具有最大范围内的典型性和代表性，包括市场、人员、顾客、结构等。只有这样，变革才有可能顺利推行；其次，企业营销变革中可能出现的典型问题和关键问题都必须能够在样板市场中出现征兆。

　　由此可见，选择样板市场时，一定要注意它的标准和特性。

　　案例解读：

　　成立于三年前的FLY服饰，依靠其原先在服装批发和零售方面的成功经验，果断地切入了服务制造行业，但是面临着最重要的渠道转型和分销模式变革。如果依照原先的服务批发和零售市场，也能支撑起一定的销量。但肯定无法做强做大。企业实现行业市场占有率第四名后发现，再上一个台阶非常难。整个渠道和组织似乎都出现了一种“抗性”，难以跟着企业向上走。

　　在这种情况下，企业决策层决定进行营销体制变革，但却不知如何转型，如何调整。企业内部形成两种意见：一种认为要一刀切，把原先粗放式的办事处全部转为分公司；一种认为，要先选择在某些区域市场进行样板市场，待时机成熟后再向全国复制和推广。

　　最终决策，采用样板市场。

　　很快，企业开始招兵买马，重金聘请营销负责人，进行营销系统和分销模式变革。

　　而时隔半年，他们却又恢复了以往的分销模式——样板市场失败了。“山还是那座山”，但这时的销量已经开始下滑。

　　哪里出了问题呢？老板百思不得其解。答案其实只有一个：选错了样板市场。

　　FLY公司把样板市场选在了C城，与总部相邻。当时考虑到两个原因：一是管理和监控方便；二是C区市场有一定的基础，且销售非常好，容易推广。

　　事实上，FLY公司只考虑到C区域的表层可控性和可行性，却忘了可复制性和深层可控性。

　　第一，企业像C区域这样的市场并不多，因此，虽然基础好，容易推广，但由于个性明显，缺乏可复制性，后来市场出现更多的是样板板市场中没有的问题。

　　第二，营销变革中的样板市场，缺乏控制力或控制力太强，都难以成功。这个“度”的把握非常重要。

　　FLY样板市场几乎天天处于老板的眼皮底下，变革中任何鸡毛蒜皮之事都会看得一清二楚，执行反而变得困难起来。什么叫抓大放小？个中味道就在这里。

　　所以我们说，首先要知道“石头在哪里”？找到“石头”，才可能“顺利过河”。“石头”太大，搬不动；“石头”太小，又垫不了脚，最终都无法实现我们的“过河梦”。

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