两年前，江湖人称“郭老大”的鸿海集团董事长郭台铭，一出手便将赛博的拓店数字加上了一个“零”——将原先数据“50家”修正为，“2005年，赛博在大陆完成500家大卖场战略布局。”

　　一年多以来，赛博从全国各个战场迅速撤退，不断演绎亏损、关店、走人的三部曲，曾拥有53家卖场的赛博已直落至目前的31家。

　　“退出中关村，经营面积缩水，电脑卖场卖起了服装。最近有消息人士称，在赛博南昌店，当地8个主流经销商拒绝进场销售。赛博的萎缩说明了国内IT渠道竞争的残酷；另外，非理性扩张决定了它的失败，即便背后有鸿海这样的巨人。”一位内业人士毫不留情地评论。

　　崛 起

　　赛博的崛起本就在一夕之间。

　　1999年，张瑞麟将台湾金石广场，一家专注于企业行销的广告公司，卖给了一个法国人。然后在上海，张遇到了旧友朱家义，他当时担任德国拜耳消费品部大中华区总经理。

　　当时的上海IT大卖场还处于萌芽状态，百脑汇刚刚出现，街头多是散乱的攒机小店。嗅觉灵敏的张与朱认为，如果能及时跟进，将台湾流行的IT大卖场模式拷贝至大陆，应该是个好时机。

　　“那是个亏钱比赚钱还要难的年代。只要进对了电脑城，只要找到好的位置，就一定有钱赚。”一位业内人士评论。早期IT行业的高额利润给予了IT大卖场这种模式充分的生存空间。

　　1999年底，赛博在上海淮海路上开了第一家卖场，一炮而红。在接下来的日子里，赛博一路高歌猛进，重庆、武汉、合肥、深圳……

　　大卖场的特有赢利模式，决定了这是个只需要少量现金便能“撬动”的行业。少投入、高利润、庞大的亟待占领的空白市场，“圈地”成了赛博的不二选择。

　　一些业内人士认为，赛博的快速成功，也离不开张依靠的管理团队。

　　“赛博的成功应该部分归功于它的最大竞争对手——百脑汇。如同许多台湾公司，当时百脑汇里面也分成大陆派系和台湾派系。大陆人土生土长，更加了解大陆的市场；而手握资本的台湾人，虽然对实际情况缺乏了解，却占据着领导层的核心位置。两派在经营思路和操作理念上的不同，导致矛盾激化，最终大陆派系以骆雄华为核心的领导团队被踢出局，转投赛博。”一位前赛博的高层回忆，“这些跳槽过来的大陆人不乏市场运作高手，对上海本土市场的了解更是比他人更进一层。赛博淮海店的成功，是因为百脑汇出来的那些大陆派对上海的了解。那时的上海专业的IT大卖场才起步不久。”

　　换 朝

　　“赛博的扩张是一个非常经典的案例。它用很少的资本便启动了这么一个大市场。赛博与百脑汇比较，赛博的目的性更强一些，短期内形成全国连锁的概念，搭建一个平台，加之中国最大的连锁IT卖场的概念，肯定会受到资本市场的欢迎，可以为其上市融资制造最大的卖点。”一位业内人士估计张最初的想法。

　　赛博果然引起了资本的注意。

　　2001年底，台湾鸿海集团悄然间通过旗下的广宇科技悄悄收购了赛博数码广场的六成股权，聘请张瑞麟及朱家义担任董事长及总经理。

　　在外界，郭台铭从不多谈在通路事业的布局，对鸿海与赛博之间的关系也三缄其口。

　　但圈内人士一致认为，首先这是鸿海自身发展的迫切需要。

　　鸿海集团是台湾第一大民营制造商，也是目前全球第二大电子专业代工厂。

　　自从1993年在深圳兴建第一个厂区开始，鸿海在大陆已进行初步完整的扎根动作，并开始把注意力转向大陆内销市场。2003年，鸿海集团投资大陆获利高达192亿元新台币（约合48亿元人民币）。

　　“鸿海在2001年年底取得中国大陆信息通讯产品的内销权，计划进军大陆内销市场，可以为大陆或全球知名品牌代工大陆内销产品，鸿海曾预估这项新业务可以占鸿海2002年总营收的20%.”颐高数码的副总吴挺分析。

　　“大陆信息、通讯产品内销市场一向被视为台湾信息以及通讯业者进军品牌市场的最后机会。鸿海买下赛博数码的目的非常明显——‘代工的鸿海’业界闻名，下一步的扩张自然就是发展自有的品牌，渠道的战略布局正是为此而计划。台湾大的制造厂非常希望在国内有自己的版图，能够掌控自己的渠道。此外，台商在大陆设立IT大卖场，还希望在通路据点达到经济规模时，能进一步集体采购以降低成本、拉高利润，此外，赛博数码也一直想朝通路集体采购的方向发展，鸿海企图靠投资通路来精耕大陆的内销市场。”中山大学营销学陈硕坚老师评论。

　　其次，对资本市场的需求决定了赛博的决意扩张。

　　当时赛博渴求资金支持，“做大”无论是对资本市场，还是对引进鸿海这样的战略投资者，都极具诱惑力。

　　这里不能不提的是郭台铭的“大佬情结”——要做就做最大，否则就不做。

　　资方鸿海不计成本地要求“圈地”，唯“规模”是举，也正好切合张瑞麟及朱家义的心理——赛博只有大规模拓店，才能增加手中筹码，与鸿海讨价还价。

　　事实上，2001年，赛博的问题已经初现端倪。赛博在每个地方的场地租金都远高于当地市场平均水平，有的甚至翻番。同时许多店的选址并不合当地的市场生态环境。

　　“具体到每个地方，如果不能给当地的商家带来利益，全国最大没有丝毫实际意义。2001年，在同质化的竞争面前，赛博的特色也在丧失，三年前就已经离开的商户的门头，依然存在淮海店。免费上网区也拆了，大的商户越来越少，小的商户越来越多。”一位租户抱怨。

　　“业内人都清楚，卖场拓店是最难的。IT卖场的业态太特殊了，无法跟国美、苏宁相比。国美的分店有关联性，有供应链和流程管理，模式可以拷贝；但是卖场没有模式，看似连锁，实质并不具备连锁的要素，它们全部是一个个独立的单体。IT卖场到任何一个地方开分店，除了前面的名字一样，管理方式有些相同以外，公关、招商、运营，都要根据当地的情况而定。”吴挺在接受记者采访时表示。

　　幻 灭

　　2002年，赛博进入了拓店的高峰期。一年开设了32家新店，在2003年初，赛博达到鼎盛，拥有53家大卖场。

　　但，随即这个泡沫迅速崩裂。

　　据消息人士透露，仅在2002年一年中，赛博便亏损4700万元。

　　“卖场出现这样的亏损是不可思议的。本质上IT卖场就是‘二道贩子’，低价吃进物业，高价出手，最多是平价出租，赚多赚少的问题，最多小亏一些。”一位赛博的前任员工说。

　　事实上，赛博在发展势头最猛烈的时候，失败的种子就已经埋下。

　　“当时每任店长都身负拓店任务。对于成立仅三年

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