——题记 

　　据有关资料显示，过去摧毁一个目标大约需要9000枚炸弹。1968年，美国在越南战争期间计划炸一座桥，这座桥叫做清化大桥。美国为了把这座桥炸掉先后出动了600多架次飞机，投放了5000多吨炸弹，经过了好几天的狂轰滥炸后，这座桥还是安然无恙，没有被炸掉，相反却有14架飞机被桥两边的高炮部队击落。飞行员为了躲避高炮部队的防空火力就必须飞得很高，飞得高了以后在飞行员眼里这座桥就像一根线一样，很不好炸，因此投了一堆炸弹也没炸掉。 

　　过了23年，具体时间是1991年1月18日，即在海湾战争爆发的第二天，美国要对伊拉克的一座水电站进行空袭。这个水电站位于巴格达附近，美国使用了从航母上起飞的两架飞机在距目标一百多公里的地方发射导弹。飞机发射完导弹后进行机动和规避，导弹继续往前飞，在飞行过程中先进行惯性导航，再使用GPS卫星进行制导。当导弹飞到距离目标还有十到十五公里时，导弹弹头上的红外摄像机就自动打开，主动对目标即水电站全景进行搜索和拍摄。这个时候飞行员通过座舱里的电子显示屏即可看到100公里以外的水电站实景，飞行员通过射击瞄准器瞄了水电站的一面山墙，导弹直接将这面山墙炸开一个大洞，这个洞的直径达到10米左右。水电站的山墙被炸毁了，但发电机还在，只是取得了阶段性战果，并没有达成作战目的。所以，飞机就又重新对目标进行定位，装订发射诸元，再次发起攻击。于是，第二枚导弹又发射出去，这次是要摧毁发电设备。因此第二枚导弹在飞行控制人员的精确制导下，从第一枚导弹炸开的那个十米直径的大洞里面穿墙人室，直奔发电厂大厅。此时，控制人员在百里之外通过飞机电子屏幕上传送过来的电视图像来寻找发电机的确切位置，找到发电机后就引导导弹把它一举炸毁了。这时发电站的房子依然是好好的，但是发电机却被炸掉了。 

　　现在的军事行动如果要摧毁任何一座桥或是任何一座建筑，都只需要一枚至两枚导弹或少量制导炸弹就足以把它摧毁。没有必要再使用600架次飞机和5000多吨炸弹去摧毁一个目标。因此节省了弹药，提高了作战效能，加快了作战节奏，增大了摧毁的威力，还给后勤运输和补给省了不少事儿。这就是现代战争很重要的一些特点。 

　　现代战争这种精细化的管理模式对我们今天的企业仍有借鉴意义，现在市场竞争越不越激烈，企业越来越认识到细节的重要，细节影响品质，细节体现品位，细节显示差异，细节决定成败。未来企业的竞争就是细节的竞争。 

　　在这个讲求精细的时代，细节往往能反映你的专业水准，突出你内在的素质，提高企业产品品质，提升企业自身形象。所谓“针尖上打擂台，拼的就是精细”。精细已经成为企业竞争的最重要的表现形式，精细化管理成为决定未来企业竞争的成败的关键。 

　　精细化管理是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入，将精细化管理的思想和作风贯彻到企业所有管理环节的一种管理模式。精细化管理强调将管理工作做细、做精，以全面提高企业管理水平和工作质量，是企业超越竞争者、超越自我的需要，是企业追求卓越、实现完美的必然选择，也是确保企业在激烈市场竞争中实现基业长青的重要指导思想和管理理论。 

　　精细化管理最早主要出现在大规模工业制造业，如汽车、家用电器等产业中，企业通过精细化管理优化其生产流程、管理流程。“零缺陷”、“准时化生产”、“零库存”等都已经成为精细化管理的代名词，已被许多知名企业广泛应用，最著名的莫过于日本的丰田和美国的戴尔等。 

　　差距开始于细节，成功与失败，辉煌与无为，其差别一开始并没有人们想象的那么大，而是远比人们想象的要小得多。 

　　在20世纪70年代，凯玛特是美国零售业的老大，与凯玛特同一年创立的沃尔玛还只是凯玛特的1/45。但是，沃尔玛配货平均每天一次，凯玛特平均5天一次；沃尔玛严格控制各方面开支，凯玛特却因为与沃尔玛较劲“大出血”；沃尔玛专注于商品经营，做“小买卖”，凯玛特却搞多元化，大肆收购……。正是由于细节上凯玛特都略逊于沃尔玛，最终导致了凯玛特申请破产保护，而做小商品买卖的沃尔玛敢与做软件的微软一决雌雄，曾挤身全球500强第一把交椅，是世界公认的零售业老大。 

　　沃尔玛的卓越正是以其特有的精细化管理，培育了企业的核心竞争能力，具备了持续的竞争优势。光是被偷窃的损失，沃尔玛就比竞争者少了一个百分点，除此之外，沃尔玛还利用统一采购，集中发货，每天提供低价商品，以及建立全国卫星联网的管理资讯系统加强货品传递与管理，等等。沃尔玛就是以这些看似平淡无奇的管理方法，创造出全球最大的零售企业的。在过去的四十年中，没有任何零售公司能成功地模仿和超越沃尔玛。 

　　“海不择细流，故能成其大；山不拒细壤，方能就其高”。小的地方看不到、做不细，就会造成大漏洞；小的地方看得到、做得精做得细，就会延长生命力，提升竞争力。 

　　我们知道，世界上一切饮料的构成大多都离不开水、糖、碳酸和咖啡因等，而且这些成份一般都占了99％以上，当然，可口可乐也不例外。可是，为什么可口可乐每年都会有4亿多美元的纯利润，而其他品牌的饮料每年只要有8000万美元的收人就算满意了呢？其差距就在于可口可乐里有1％的东西是其他饮料绝对没有的，就是这神秘的l％，使得可口可乐在饮料市场上一骑绝尘。 

　　一个公司在产品或服务上有某种精细上的改进，也许只给用户增加了1％的方便，然而在市场占有的比例上，这1％的精细会引出几倍的市场差别。对于用户的购买选择来讲，是1％的精细优势决定那100％的购买行为。这样，微小的精细差距往往是市场占有率的决定因素。微软公司对于每一套产品每年都要投入几十亿美元来改进开发每一个新版本，就是要确保多方面的优势，不给竞争者以可乘之机。 

　　精细化管理是超越竞争者、超越自我的需要，是构筑流程卓越型企业的需要。今后的竞争将是精细的竞争，企业只有在每一个精细上做足功夫，建立“精细优势”，才能真正保证基业长青、持续经营。 

　　人们熟知的“丰田”汽车，之所以能成为世界最优秀的品牌之一，其根源是丰田公司的精细化管理。当初，丰田公司提出管理从生产线细化开始的思路时，那些世界汽车巨头对丰田的想法根本不屑一顾。结果是丰田公司经过不懈的努力，终于在质量上把欧美汽车抛在了后面。如今，丰田汽车竟成了世界汽车王国美国市场的霸主。 

　　我国的海尔发展到今天，能进入世界500强，就是强调精细的结果。张瑞敏上任后推出的第一个制度就是“不

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