当企业决定实施差异化战略之时，应该对企业资源状况、产业发展趋势、市场发展趋势、外部竞争现状、员工素质和觉悟等有全盘了解，否则极易使差异化战略流产并惹来笑话，那种挫折感更容易使人员涣散。当企业决定从产品技术层面上实施差异化的时候，就应自问：现有的企业技术人员对差异化理解吗、对他们动员过吗、企业有实际配套的支持措施吗、必备的人才到位吗、后续人才储备计划制定了吗、生产一线的员工做好调整生产方式的准备了吗、产品品质是否能够非常严格管理、营销人员有无制定相匹配的营销方式呢等。

　　融入差异化战略关系到企业的市场利益和战略执行的成败。所谓的融入就是在充分了解差异化战略的基础上，使企业上下能很快从原先的战略方式中脱离出来并适应现有的战略，同时将差异化战略分解后落实到每一个岗位和员工头上，并真正发挥作用。

　　3 实施

　　实施差异化战略可以体现在企业的竞争形式、技术研发、产品设计、生产工艺、品牌建设、营销模式、服务和价格等等诸多的环节。然而，有很多企业只知其一，不知其二；只知其所以，不知其所以然，具体的表现有：狭隘地认为差异化只是在产品层面上力求差异；创造差异的方式非常机械；创新意识和全局意识不足；目标客户并没有表现出对差异产品的热衷而盲目差异等。很多情况下都像是“自渎”来实现快慰的感觉，从而很多经销商和客户以为金荣公司只不过找了个冠冕堂皇的托辞来提升产品价格，其他营销环节与竞品相比并没有很好的表现。  

　　策略规划

　　如果把开发通路市场比作种田，把开发直供终端用户比作打猎，目前金荣公司一些区域只有一个人或几个人的编制，面对众多竞争对手的众多人，面对幅员广阔的田地、面对狡猾警觉的猎物，要想很好地通过种田打粮、摄取猎物获得不断增长的收获，只有一种可能，要么我们区域人员可以依靠科学高效的农业技术指导和利用现代化的机械化工具；要么是神枪手，武器精良、枪法准确。这种可能目前在很多区域并不存在：一是缺少营销本部相应的资源支持和配备；二是缺乏营销本部统一的工作部署和合理规划；三是缺乏营销本部有效地工作指导和协调；四是一线员工欠缺应有的个人工作技能、谈判技巧；三是人员不断变动不得不重新熟悉市场状况、重建客情关系等等。在这种缺乏协助支持、缺乏规划指导、缺乏高效培训、缺乏信任的情境下，简单粗暴地强硬下达销售目标，命令要求亩产必须达到多少斤或者必须打到5～7个猎物就是一厢情愿的想法。有人说土八路都打败了正规军，但是毕竟还有基本的战略部署、策略规划和战术计划。　　　

　　1 产品策略

　　金荣公司的产品要从功能、用途、品名、规格、包装等角度来满足客户的现实需要而设计的。新产品开发一定要建立在对不断变化的市场需求调查分析基础之上，对日常性地从经销商、终端客户、一线员工那里收集各种各样市场信息进行分析研究，而不能闭门造车、想当然而为之，要以“客户为导向”，而不是以“生产为导向”进行产品开发。

　　产品要成系列或者组合，有助于一线人员为客户提供产品套餐或者选择菜单。比如有些是重点打击竞品的产品的走量产品；有些是金荣公司主打产品的利润产品；有些是独具一格，衬托企业技术实力的形象产品等。产品技术上先不说一定要有什么专利，也要有自身独特的亮点，而不是与同类竞品相差无几，可替代性很大。

　　对于新产品上市前要进行试点，而不是“王婆卖瓜自卖自夸”，不能自己想当然认为好就是适合市场需求，要征求试点市场的意见和建议进行完善修改，减少营销阻力，尽量避免大范围上市后出现品质问题或者滞销局面，使一线人员的工作陷入被动局面，市场受到负面影响。

　　品名很重要，值得严谨的斟酌考虑。避免由于品名不适合限制使用范围，或者让客户望文生义产生模糊理解和使用。

　　内外包装也要切实从客户储存、运输、使用的角度出发进行设计，而不是简单自利地从成本上考虑。比如，很多竞品的铁桶外有双拉环/纸箱外有捆扎带，这些都是从客户利益出发设计，金荣公司却一直没实际行动。

　　从本质上看产品是提供给客户需要的价值，其实客户认为最满意的是他们自己所选择的和所需要的。

　　2 渠道策略

　　金荣公司目前有三种渠道运作模式。一则依靠经销商、分销商的各种资源优势，如资金、储运、客情关系等来开发区域市场，签订经销合同；二则是依靠经销商的仓储、物流等资源与目标终端客户建立合作关系，签订三方合同，资金由终端用户直接汇至金荣公司，金荣公司再按一定比例金额返回到经销商作为利润；三是公司与目标终端用户直接建立合作关系，签订直供合同。

　　第一情况适合经销商在当地区域市场享受很大的影响力和号召力，能够辐射所辖区域市场大部分中小型终端客户，产品多为通路油。第二种情况适合我司开发的中型以上终端客户，产品一般为通路油或专用油，金荣公司可利用经销商来维护区域市场。第三种情况适合金荣公司自行开发的大型终端客户，需求量大，产品多为专供油。采取哪种渠道模式必须结合当地区域市场综合状况，可以采取单一渠道运作模式，也可以采取多重渠道运作模式，公司管理层不能强制要求。唯一衡量标准就是在现有资源条件下最大化占领区域市场的目标终端客户。目前金荣公司应该以第一种渠道运作模式为主，原因有：它是投入产出比最高的渠道运作模式、销售量的主要来源、区域人员配置非常有限需要依靠经销商资源。

　　区域市场的经销商设置可以独家，也可以按品项、区域、终端客户等设置多家，还可以深度分销开发下级县级分销商。经销商的选择很重要，不一定是当地最大的，如果与最大的经销商合作出现不快，反而使金荣公司受制于被动局面。但如果经销商综合实力不及，我们盲目坚持区域独家经销，也最容易使企业陷入被动局面。金荣公司可在经销合同中预设前提条件，埋下伏笔，但需要注意的是避免由此引起区域市场的恶性震荡，陷入瘫痪状态。金荣公司最致命的是经销商选择标准的缺失，没有一个基本框架可以参考，比如经验、资金、仓储、人员、信誉等，而是有区域人员自行任意寻找，都是给区域市场埋下各种祸根。

　　金荣公司应该有效运用激励政策来激发渠道成员销售的积极性和主动性。返利、奖励都属于激励政策，它们的兑现可建立在对经销商或终端客户的考核基础之上。在返利方面，可采取月度、季度，而不一定是年度。完全可以采取模糊返利政策，也就是具体返利大小一定是依据企业对经销商考核评估结果，在一定程度可以规范要求销售额、应收帐款以及价格体系等。奖励政策内容很多为非常规性，诸如首批进货奖励、重点品项销售奖励、月度/季度销售排名奖励等等。金麦在营销的渠道推力方面略显乏力，没有一整套细致的经销政策（包括考核和激励）用来提升渠道的利润空间、激发其经销热情，只是简单粗暴地使劲逼迫区域人员卖命徒劳。

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