考核指标必须根据形势的变化及时调整。市场的需求是什么，客户的要求是什么，公司的需求是什么等等必须在考核指标上得到及时的体现。另外，随着公司发展态势、市场状况变化，考核指标都需要及时增减。不仅考核指标要及时调整，指标权重、评估标准也可以要因时而调整，这样才能及时反映公司的经营重心。目标就是标杆，就是指挥棒，往哪里指，人员就会往哪地方走。通过调整目标，就会调整人员的行为，促使人员朝企业希望的方向发展。 　　

　　目前金荣公司对销售人员绩效考核指标已经简化，但是考核方式还比较生硬，尤其一票否决制极大地挫伤一线员工的热情和积极性，毕竟销售量和应收帐款一样都是汗水换取的，决不能忽略区域人员对销售量完成的努力。应该通过权重设置来突出工作的重点。简单举例来说，区域人员考核指标基分100，指标权重分别为：销售量0.55、应收帐款0.45，全部完成指标分数为100分，拿到100%的奖金；如果整体超额就可以拿到100%以上奖金；如果整体未达标只能拿到100%以下的奖金，可以设置低于60分没有奖金。如果设置指标完成最低的低线必须有个前提，就是基本工资固定、指标增长幅度合理；如果基本工资较低、指标增长幅度不合理，设置苛刻的指标完成底线就是缺乏人性化管理，使得一线员工没有安全感和责任感，团队不稳定因素增大。不是不可以设置指标底线，而是恰如其分，不能主观臆断，底线的高低需要统筹考虑。千万别把一线员工不当人，公司有情员工就会有义，公司无情员工自然没有义可言。

　　人员绩效不高也是企业培训的重要原因。其真正原因是什么，需要仔细分析，通常来说，人员绩效不高有外因和内因两种，外因包括企业战略策略战术不到位、企业内部流程制约等等，这些通常是人员无法左右的因素，需要企业层面来解决。而内因又包括人员的技能、态度、经验等因素，如果是人员的知识欠缺、技能不高，可以通过培训、学习的方式提高，而人员经验不足，就需要给他提供相应的实践机会。而如果是人员态度有问题，还要分析，是企业的激励有问题、管理有问题还是人员自身等等。如果人员对激励有意见，这时最需要的是改变激励方式而不是培训。而属于人员本性不佳，是很难通过培训改变的，这就需要企业制度出面了。

　　此外，对业务员进行考核，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据，从而调动业务员的积极性；另一方面对业务员的业绩进行检讨和分析，可以帮助业务员进步。销售管理的一个重要内容就是培养业务员的销售能力，业务员不进步，就不会提高销售业绩。

　　3 奖惩制度

　　只有奖罚分明，才会令行禁止，这个道理相信每一个人都知道。金荣公司的奖惩制度相对而言比较粗略，尤其对于销售人员倾向于善罚吝奖，造成人人自危，人心惶惶。而奖惩制度应该是一种以开发激励人才潜能为中心的科学模式，实施到位就能够很好地激励员工规范、高效地完成工作目标，让那些碌碌无为、滥竽充数、胡乱作为的员工无驻脚之地。金荣公司应该根据人才具体的工作表现及时采取奖惩措施，尤其是奖励优秀者来起到示范激励的作用，比如奖赏（奖金、提薪、晋升、礼品、分红等）和鼓励（公开表扬、嘉奖、上榜等），而额外的现金这样物质激励是最有效的方式，也最能激发其他后进人员努力向上。惩处包括：惩罚（降薪、扣罚奖金等）和惩办（警告、通报批评、降级、撤职、辞退等）。金荣公司需要营造奖惩分明、优胜劣汰的团队组织氛围，才能确保团队旺盛的战斗力。

　　人才通过自身优秀的工作表现发展到一定阶段就需要得到职位的晋升。金荣公司由于缺乏对非嫡系人员的认可和对资深员工的信任，晋升往往会遇到刚硬的天花板，给他们造成发展前景黯淡的印象，难免流失它处寻求高就。说明金荣公司用人标准和观念停留在政府机关或计划经济的传统观念时代，设置很多不必要的条条杠杠。用人那方面能力，如果他持续性表现优秀，就要给他个更好更新的平台来进一步发扬光大，并积极影响带动其他后进人员。金荣公司应该及时根据人才工作表现和绩效考评等综合考量，使得真正优秀的人才获得相应的晋升。此外，还要根据每个人职业生涯规划构建不同的企业内部晋升通道，比如管理序列、销售序列、技术序列等，使得人才得以稳定持续地为企业服务。

　　管理体系

　　金荣公司在管理体系上还不完善，应该在最重要的目标管理、费用管理、例会管理、报表管理等上更加细致和人性化。　　　

　　1 目标管理

　　目标管理就是结果导向管理。它的重要意义在于：能够确定营销团队努力的方向；激励员工自动自发的精神，提高工作效率；更有助于员工评核自己或下属的绩效。而且目标管理应该是PDCA循环式的，即在配合公司整体策略设定整体营销目标计划（PLAN），安排工作进度，将目标额分解到各岗位人员切实执行（DO），并使其有效达成，对其结果加以稽核（CHECK），然后据此进行合理化调整（ADJUST）。目标管理不仅包括如何制定一个切实可行的销售目标，也包括实施这一目标的方法。金荣公司应该在分析当前市场形势和企业现状的基础上，制定明确可行的销售目标、回款目标还可以包括其他定性、定量目标；根据目标编制预算和预算分配方案；落实具体执行人员、职责和时间。　

　　金荣公司存在以下问题：公司只是向销售人员下达目标数字，却没能力规范地系统指导；销售人员也就不能根据分解到自己头上的指标和内容制定具体

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