★网络超级VCD从轰轰烈烈开始到无声无息结束，给甲公司带来巨大亏损。由于对自身产品的过度自信，还没有经历市场检验便大量投单，市场销售的停滞最直接的后果就是留给甲公司数量可观的库存。

　　模糊

　　大容量DVD，一个前途未卜的产品

　　★网络超级VCD失败后甲公司又不得不再次被动地卷入主流DVD市场。2002年DVD已经进入了超薄时代，甲公司此时选择的也是超薄机型，由于当时超薄技术并不多见，所以这一选择还是跟上了市场潮流。甲公司的这款DVD前期研发一直很顺利，2001年11月也如愿以偿上市，但因为网络超级VCD的教训言犹在耳，甲公司仅仅投了三千台的单作为投石问路。当时已经进入年底销售旺季，三千台的数量随即便被经销商瓜分一空，吃了定心丸的甲公司随即准备大批量生产，但却因为旺季采购、供货都需要排队而造成了长达一个月的断货。这一断货最直接的后果就是耽误了最佳的上市时间，因为到春节时，主要竞争对手，诸如步步高、金正已经全线跟进，纷纷推出了超薄系列的DVD，甲公司想先行一步的愿望被迫落空。就品牌力而言，甲公司的品牌还不足以与步步高、金正抗衡，一旦时间上丧失先机，同品质化的产品进行竞争，甲公司并无优势可言。

　　★2002年初，甲公司开始规划另外一个产品分支———电子教育类产品。开发这类产品应该与甲公司的企业形象比较吻合，早期学习机及电脑VCD都为这类产品的后续开发做了良好的铺垫。但在开发电子教育类产品时，甲公司又犯了用人不当的错误———选择了一位在市场宣传有一定经验，但在策划产品上毫无经历的元老级员工负责产品的开发和上市工作。上市时间从计划中的2002年初夏，又延期到秋天，从秋天又再度延期到2003年春节，最后直到2003年的下半年才正式上市，一款产品居然历经近两年的时间才推出，在产品新陈代谢很快的今天，这种产品开发速度如何适应市场竞争？

　　★2002年下半年甲公司开始进行所谓大容量DVD，也就是后来被定位成超级DVD的研发。与超薄DVD一样，大容量的概念依然有可取之处，但在运作此产品时，甲公司还是犯了一些不该犯的错误：一是产品开发理念存在问题，产品注重功能的多而不注重专业，例如，作为主打功能的大容量卡拉OK，无论在品质上还是数量上都无法与万利达的“歌王”DVD相提并论；二是大容量功能本身有过时技术之嫌，将VCD压成DVD来实现大容量，这在DVD的技术规范上早已有之，但出于此技术必然要以牺牲画面质感为代价，所以其它厂商并未将此技术附诸实践，而甲公司在未做周详市场调查的前提下便如获至宝地运用此技术，不能不说是一个失误；三是定价策略上的失误，在主流DVD品牌价位不足800元时，出于对大容量功能的过分自信，甲公司为大容量DVD制定了1200元～1400元的价格。在几十元就足以成为一个价格阶梯的影碟机市场，几百元的价差很难让一般的消费者接受；四是大容量联盟的失败，甲公司扩大大容量阵营，意欲将诸多内容供应商结成联盟，然而可能出于对大容量功能前景不看好，内容供应商的热情并不高，均持观望态度。

　　剖析

　　屡战屡败的产品策略剖析

　　从甲公司这几年走过的道路来看，其中很多做法折射出国内不少相同类型民营企业深层次问题。

　　★产品战略上长期逃避竞争的心态

　　甲公司从做学习机、游戏机起家，在这个竞争对手并不多的市场上尝到了甜头，在进入具有差异化的电脑VCD领域后又没有竞争对手，从而获得了高额利润，甲公司的利润率一度在中国电子百强企业中排名第二。习惯了获得高额利润的甲公司在进入同质化的竞争性市场后失去了竞争优势，由于甲公司长期忽略品牌经营，品牌力成为阻碍产品销售的重要因素，甲公司不仅难以获得高额的利润回报，而且产品一直处于二线阵营。甲公司先期坚持做差异化产品的策略使得企业越来越远离主流市场，逃避主流市场的竞争策略并没有持续的给企业带来回报。相反，由于电脑市场的普及化程度越来越高，甲公司的差异化产品策略也是越走越窄。

　　★难以割舍的暴利情结

　　在差异化市场曾经如鱼得水的甲公司习惯了高定价的策略。当然这有两个前提，首先市场上缺乏竞争对手，价格缺少可比性，另外，还要存在一定的市场需求。这也是甲公司在早期能够获得高额利润的主要原因。当一个市场逐渐走向成熟，竞争日益激烈的时候，绝大多数企业都是依靠规模取胜，达不到一定规模很难赢利。而甲公司习惯了差异化市场上的高价策略，在同质化

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