●而且必须从人性化上展开这种行业想象力

　　我再以日本大荣集团，两次因行业想象力不同而效果各异的案例加以说明。

　　该集团旗下的大荣百货公司创建于1957年，创始人中内是个上过大学的退役军人。这年9月，中内在日本千林车站前开设了一个面积为53平方米的小商店。当时中内有这样一条指导思想：‘更好的商品，更快更便宜地卖出去’。在这一经营思想指导下，他为商店确定了‘1.7.3From EMKT.com.cn’原则，即商店经营毛利润率为10％，经费率仅为7％，纯利润率为3％。从这个原则可以看出，商店的经营盈利率是相当低的。但是由于赢得了广大消费者的欢迎，商品出售很快，销售量很大，资金周转也很快，所以商店的利润还是相当可观的。中内的这一举动遇到了一些同行和生产厂家的极力反对，他们把中内的商店诬蔑为‘滥卖店’。但中内的这家小商店却顶住压力发展成长起来，逐渐成为全日本有名的商业公司，年销售额竟突破千兆曰元。从70年代起，日本的其他零售商家终于从大荣公司的发展史中看到了‘1.7.3’原则的好处，纷纷效仿，促进了日本零售业的进一步繁荣。

　　大荣百货公司后来决定导入ＣＩ，当时正处于日本国民的富裕程度已达到不以‘节俭’为美德的‘新人类’迅速壮大，贫穷之歌已不受欢迎的消费时代。这时大荣百货却提出了‘便宜的好货’ＣＩ口号，走低价位销售策略，加大强力诉求‘便宜’的形象，结果与当时的消费潮流产生了巨大的落差。由于没有时代感的企业理念，导致经营战略的失败，使销售业绩节节下降。结果是人们即使在节日里购买馈赠礼品，也大都不进大荣百货，因为多数人认为以廉价品当礼品送人是不礼貌的。这种‘文不对题’的经营效果，就像窗下痴情人，曲子弹对了是王子，曲子不对就是小丑。

　　‘失败是成功之母’“。后来，大荣集团提出‘更好地满足顾客对商品的需要，一切以顾客为中心’的CS指导准则，尤其在价格上打破了传统意义上的进货价加利润及管理费为零售价的通常观念，完全以顾客能接受价定价。

　　而后大荣在耗资７６０亿日元兴建福冈‘巨蛋’体育馆时，全面推行符合ＣＳ精神的‘人性化’经营战略，一举财源滚滚，大发利市。

　　其一，在于它符合‘人性’需求的服务设计。开创了前所未有的开闭式屋顶设计，使体育馆不受任何天气状况影响，可以做九种开闭幅度的选择。比赛时球迷不必担心要忍受风吹、日晒、雨淋之苦。其二，是它‘人情’的经营手法。为吸引女性球迷，特增设更多的女厕所，并保持干净整洁；为吸引儿童球迷，特设儿童游乐场；为吸引年轻夫妻，特开办托儿所。其三，是它投合‘人意’的便利服务。为了增进球迷的忠诚度，没有比赛时它特别开放球员休息室，棒球投手练习区，球迷可享用其中全套专业设备；还建有长达１８８米可俯视球赛的吧台，３５.２米×１０米的电视屏幕，和多达３６家各式口味的餐厅，以及方便的交通、停车设备等。为球迷设想得应有尽有，周到入微，他们只需毫无后顾之忧的安心看球就行了。结果，开幕第一年就吸引了２４６万球迷和９００万游客前来观战、观光……

　　这一切表明：其实，成功只需要一点点调整。”

　　见江老板还有些犹豫，Yan先生转而微笑着说：“咱们还是通过‘锁定卖群’第三步验证一下吧”！随后Yan先生拿出刚设计好的----

　　江老板在当地报纸上刊登这份问卷表。没想到好评如潮，人们对其中的“如果JS家居城增设有房产、装修、电器等服务项目您会来

　　买吗？”，回答“要来购物”的人达到了97.6%……

　　随后，Yan先生又建议江老板不妨学一下宜家。比如，宜家强烈鼓励中国消费者在卖场进行全面的亲身体验，例如让你拉开抽屉、打开柜门、在地毯上走走、试一试床和沙发是否坚固等等。跟国内的很多家具店动辄在沙发、席梦思床上标出“样品勿坐”的警告恰恰相反，在宜家，所有能坐的商品，顾客无一不可坐上去试试感觉。宜家出售的一些沙发、餐椅的展示处还特意提示顾客：“请坐上去！感觉一下它是多么的舒服！From EMKT.com.cn

　　 接着，Yan先生为他设计了一个服务流程：即开展“零干扰服务”。所谓“零干扰服务”，就是指营业员与消费者保持适当的距离，当消费者浏览商品时，营业员不必贴近，不必开口；而当消费者示意购物时，营业员则迅速来到消费者面前，提供相应服务。这种“零干扰服务”实质上是给消费者留点“自由空间”，为消费者购物时营造一种轻松、自在的购物环境与氛围，以便消费者自由自在、随心所欲地浏览商品、选择商品。同时，要求他的营业员当顾客进店时不要推销，而是先询问顾客住宅有多大面积？家庭装饰是什么风格的？喜欢现代型的还是传统型的家具？需要购买哪种档次的家具？当将这些问题问清楚后，再按顾客的实际情况为他做“量身定制式”的顾问推荐。这种顾问式的营销方式，将每一个细节都考虑进去，来指导和帮助

上一页  [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] 下一页