甲科技，中国某大电信运营商的国内最佳合作伙伴，全国十几家分公司，2000多名业务人员，主要推广该电信运营商的固话和宽带产品。目标客户群为企业用户，这从挂在每个分公司墙上的那幅由广东书法协会会长张景舒提写的“为企业服务”牌匾就可以看出来了。

　　甲科技的全国组织架构大概是总部——各地分公司——市场部、业务部——业务部下面是各个分部——分部就是分部经理和业务员，执行纯粹的业务职责。分部是根据区域大小设置，每个分部也是根据区域的企业数量配备业务员。

　　总部以及每个分公司都有市场部和业务部，市场部主要职责是与该电信运营商的沟通和制定当地的市场政策等等，一般总部市场部与各个分公司的市场部联系并不多，一般都是各地市场部根据当地实际情况在制定市场策略了。业务部就是分部经理与业务员了。

　　自从2003年与该电信运营商合作以来，甲科技就是采取这种阵地战的方式。每天，业务员都是在固定的区域里面，向大大小小的企业一遍又一遍地推销着该电信运营商的通信解决方案。采取的是地毯式的推销手法。就是靠这种稳扎稳打的地毯式的拜访客户，甲科技取得了不菲的业绩，共有差不多十二万家企业用户，而且，目前还以每月差不多2000家的新增企业客户在增长中。。。。。

　　但是，由于通信的这种传统产品的本身特质以及市场容量的问题，而且也面临着其他大运营商的竞争压力。甲科技的各地分公司也感觉到快碰到“无形天花板”了，各地的业务推广压力在增大，增长速度其实也在放慢了。

　　公司其实也早预计到了传统的通信市场这种限制与趋势，一直都在尝试着引进其他的项目，在原有的企业用户中推行。先后引进了黄页、网络广告业务，系统集成业务以及商务礼品等新业务。

　　但是，新项目的增长却一直不见起色。按照一般规律来说，对自己的原有客户进行“二次开发”，难度应该比去开发新客户来的小，而且甲科技手中也有着这么多的老用户，为什么新项目的开发却这么艰难呢？

　　甲科技其实就是一家纯销售的公司，最低层的业务员通过各种方式与所属的区域市场里面的企业一对一接触，进行推销。从业务员那里应该是可以了解到问题所在的，于是，笔者通过面谈、QQ、电子邮件和研讨会的方式与差不多60名业务人员进行了交流。

　　经过交流笔者发现，业务员反映的最多情况就是（100%）：原来与客户联系时，都是拿着该电信运营商的名片，以该电信运营商公司的名义去跟客户沟通的。现在推出的新项目，如果再以该电信运营商的名义，容易把客户弄糊涂。如果以甲科技的名义，客户更难以接受。因为在客户眼里，一直把我们的业务员当成是该电信运营商公司的员工了。

　　笔者再进一步地了解知道，其实公司里一直有两种名片，一种是甲科技的，另一种就是上面所说的该电信运营商的。不可否认的是，如果向客户推销通信服务，以该电信运营商的名义要比以甲科技的名义容易的多。毕竟该电信运营商比甲科技有知名度。在名片的使用上，公司没什么硬性规定，结果业务员几乎都是印了该电信运营商的名片了。

　　笔者又通过熟人接触到该电信运营商的其他代理商，与其他代理商的业务人员也沟通了一下。其中其他代理商的业务员的名片也是以该电信运营商的名义的。在交流的代理商中，笔者发现只有一家代理商的业务员名片是印有代理商自己公司的名字的（公司统一的），再与其里面的业务人员交流，他们告诉我，他们一般都会告诉客户他们的公司名字，同时也告诉客户他们是该电信运营商的代理商。

　　笔者再深入了解，提了两个问题：1，既然以该电信运营商的名义容易推销，为什么他们不以该电信运营商的名义，而要以自己的名义呢？2，以自己公司的名义进行推销，他们发现了什么好处吗？

　　通过这家代理商业务员的回答，发现这家代理商实力上虽然远远不如甲科技，但是其品牌意识非常强，而且在品牌意识背后所带来的利益也有清楚的认识。这些业务员告诉我：1，以代理商的名义虽然有时候要跟客户解释一下自己跟该电信运营商是什么关系，会影响到一点沟通的效率。但是一般顾客还是能理解的。而且，由于他们公司所采取的这种业务模式，一般都不会做什么媒体广告，而是采取的一对一的沟通。因此，公司的品牌只能通过业务员传递给客户了。虽然对业务开拓有点影响，不过他们公司却强制给业务员统一这种名片标准，影响点业绩没什么，关键一定要把公司品牌打出去，一个是一个。

　　这里我们可以看出这家代理商与其他代理商的品牌意识了。说通俗点，就是其他代理商是“挂该电信运营商的羊头卖该电信运营商的羊肉”，而这家是“挂着自己的羊头卖该电信运营商的狗肉”。差别是不言而喻的。  

　　最后，这家代理商的业务员告诉我，其实还是有相当多的便利的。比如，他们可以把公司代理的其他产品对老客户进行再推销，一般都不会有多大的难度。

　　这里大家可以拿这个代理商和甲科技来简单比较一下：

　　甲科技：该电信运营商名义。　　

　　获得：较易的业务开展。　

　　失去：公司品牌、较难的二次营销。。

　　代理商：自己的名义。

　　获得：公司品牌、二次开发机会。　

　　失去：较难的业务开展。

　　简单地从企业价值观上来看，甲科技更关注于短期利益。而这代理商更关注于长期利益。

　　各位如果去衡量得失，不难发现：这代理商的品牌意识和发展潜力比甲科技更优秀了。她牺牲短期内的投机做法而采取一种更远视的做法，这是非常可贵的。

　　故事到此似乎已经结束了。但是我们回过头来看看，如果甲科技一开始就统一名片的印制，统一对外口径的话会发生些什么呢？根据公司的内部资料计算：现在甲科技有差不多2000名业务人员，平均每个业务员每月能签下5.6家企业用户，至于每个月与多少家企业联系沟通，难以统计。不过肯定比这个数要大的多。这么多的接触与沟通，却没有帮助到宣传公司的品牌，以带动公司的二次营销。这其中，顾客的忠诚是对“该电信运营商”的忠诚，却不是对“甲科技”的忠诚。如果按每个业务员每月最低与30个企业客户沟通联系来看，甲科技在3年中最少总共浪费掉了：2000人*12个月*3年*30=2160000次向客户传递企业品牌的机会！多大的机会浪费！

　　这可不仅是传递企业品牌的机会浪费，更是后续的二次营销、扩大效益和扩大影响机会的浪费！我们都知道“多米骨诺牌效应”，如果说，名片印制、统一口径是甲科技的品牌建设的第一个骨诺牌，因为这个没推倒，直接导致了其后的骨诺效应无法产生。

　　但是，谁又知道，这样的事情每天还会在国内公司中发生多少次呢？

　　通过这个案例，我们可以发现，甲科技有几点是不妥的：

　　1， 总部的市场部与各个分公司的市场部缺乏统一协调。在这里，市场部决定了公司的市场政策与业务政策。可惜的是，做为一个关键部门，总公司的市场部与各分公司的市场部缺乏统一协调

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