一、缺乏对人力资源管理的战略思考

　　大多中小企业人才的管理很少从公司战略层面来考虑，没有根据公司战略发展的需求来配置和引进人才，觉得缺少人了便去人才市场去随便招个人来用，不合适然后又让他走。很少考虑目前公司处于哪一个战略阶段，该配置什么样的人才。于是便出现了配置的人员能力和素质不符合岗位的要求，引进的人才只能适应短期应急需要，不能满足企业长远发展的需要的现象。所以老板总觉得公司可用之才没有，平庸人却很多。

　　就从我公司来说吧，按公司的五年发展规划，我公司在生产、销售、市场、品牌、资本运作及管理等各项指标均在五年内处于行业前列，在这样前提之下，我们公司各部门人力资源的配备，均要达到行业前列。实际上，我公司目前的中层干部大多数还是考经验管理的创业老功臣，这些人学历不高，学习力不强，根本无法和竞争对手相比，从某种程度上说很难胜任现在的岗位，更不用说将来了。老板觉得再这样下去公司的战略很难实现，就想引进新的人才，但很少引进的高端人才，大多是一些平庸的人。这里的原因是，高端的人才薪酬要求较高，公司一时难以满足，而平庸的人要求较低，容易满足，所以老板常说人才难求。

　　二、没有形成规范的人力资源管理机制

　　中小企业人力资源管理另一个主要问题就是没形成一套规范的管理机制。以我公司为例，目前我们公司没有独立的人力资源管理部门，现在管理人事的管理部下面的一个文员。其工作就到人才市场拿些表格回来，供用人部门选择，看中然后电话通知面试，然后上岗，至此人事工作完毕，根本没一个严格的报聘、面试、试用、岗前培训的机制。然后我要说考核了，我们公司有一整套绩效考核机制，但是采用各部门集体评分制，结果大家联合起来集体打高分，这样一来是为了考核而考核了，考核没发挥任何作用。到年底发奖金了，工作能力一般的会拍马屁的奖金会发很多，而能力强、有个性、有责任心、积极向上的人奖金却发很少，于是到年底一部分真正的人才会走掉，留下来的全是马屁精。 

　 三、企业内的“政治斗争”文化制约人力资源的良性发展

　　中小企业中的毒瘤就是企业内部的“政治斗争”，严重的制约着企业人力资源的良性发展。在公司发展中最头痛的问题就是老功臣安置的问题，然而浙江的中小企业大多都让老功臣在公司做高管。他们不希望企业不断的发展壮大，因为他们认为企业一旦壮大对高管的工作能力、学习力的要求不断加大，而他们自己提升的空间较小，他们为保住自己的位置，便开始拉帮结派，排斥一些新进公司的有能力的人，他们的理论是听我话的就留；不听我话的，我要想方设法经给他设障碍让他走人。

　　 这些人最怕的就是创新，有人一旦提出新的管理思路，就会遭到他们的一致反对。公司曾有人对车间薪资考提出质异，结果遭到全体朋党的起义。为什么是这样呢？车间中的工人主要由本地人和外地人构成，历来是本地人当权，分配制度不合理。本地人贡献少工资却比贡献大的外地人高，这种情况被新上任的主管看到了，他马上提出改革，这一下触及到朋党中一员的利益。他们便联合罢工，情况危急了，老板出面了，老板虽然知道改革者是正确的，但为了组织的稳定还是做出妥协，最终是改革者下课。

　　四、中小业主狭窄的用人哲学扼制了人才的发展

　　企业好不容易发掘了一个人才，又被业主狭窄的用人哲学所抹杀。老板其实求贤若渴，他很想找到一个能赋予重担的能手，但他的矛盾心理让他们举棋不定。当这个人来到公司后，他很想马上来够带来效益，做销售的业绩要马上上升，做生产的马上产能提升成本下降。他哪里会想到管理是要经历过程的，当这个人不能满足业主的短期需求时，便半途夭折。

另一个致命的问题是信认。古人云“用人不疑”，但是中小业主用人从来就没有信认过别人，所以不敢授权，他只授权给他的七大姑八大姨，他认为她们才是忠于他企业的人。而这些大姑大姨们什么都不懂，却去审核专业人士提出的战略方案，你说能通过，最终这些人才还是被逼出公司。

　　面对以上这些情况，这些中小民营企业怎么可能会做好人力资源的发展？企业怎么可能会培养并留住人才？没有人才的企业又如何能够发展成为大企业？世界500强企业哪个不是人才的集散地？事是人做出来的，没有很好的人才，说发展只能说是一句空话。所以阻碍浙江省中小民企发展壮大的关键瓶颈就人力资源管理的瓶颈。但有人要问了，你认为如何突破这一瓶颈呢？下面我说说的个人观点。我认为从以下几方面做好：

　　一、老板从战略上去考虑人力资源的管理，把人力资源看作企业的头大事来抓，一开始由老板亲自挂帅来抓，理顺以后交给人力资源来管，但自己还要不断过问。公司的管理先从人事部抓起，要设立一个能力很强的人力资源总监，并充分给人力资源总监授权。制定出公司的人力资源管理战略，公司的所有人才的引进和岗位的配置都要从战略角度去考虑。

　　二、建立并健全人力资源管理体系，这包括人才引进机制、培训机制、规划机制、发展机制、薪酬考核机制等。

　　三、处理好老功臣的降落问题，我认为老功臣不宜在公司任高管，可以让其作为公司的股东，给其一些股份让他退出公司的管理层。

　　四、构筑切合实际的企业文化，创建以企业价值观为核心的企业意识，建立企业的宗教，充分

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