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| 《微利时代的成长》--把创新变成艺术 | |||||
作者：（美）斯… 文章来源：精品培训网 点击数： 更新时间：2007-2-8  |
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第八章 把创新变成艺术 在强势客户和产品价格压力下，江森自控从一个汽车座椅制造商转变成为了一个颇具实力的新发展平台。从十年前装配座椅到现在的开发完整的汽车车内子系统，江森一直将提高汽车产业的结构性效率作为自己所追求的目标。江森自控是如何在艰难的环境下进行转变、并创造持续的两位数的收入和利润增长率的呢？ 红色警戒 1992年1月3日，仅仅提到这个日子，许多美国汽车零件制造商都会感觉有一股凉气从脊背升起来。在那一天，将近600名供应商被召集起来与通用汽车脾气暴躁的采购负责人，荷西·罗培茲一起开会。在罗培茲准备发言的时候，不安的气氛充满了整个会议大厅。在前一年，通用汽车宣布该年创记录的45亿美元的亏损，这导致其总裁和首席财务执行官被解雇。在这一背景下，供应商们并不指望能有什么好消息。 不出大家所料，罗培茲宣布了他的规则：通用汽车计划对每年花费在零件和原材料上的500亿美元进行大幅度削减。在北美，几乎所有的通用汽车供应商合同都被撕毁，并被要求进行重新竞价，那些不能够降低他们的价格的供应商将被抛弃。 这些聚在一起的供应商的反应近乎痛苦。每个人都知道这三家大的汽车制造商迫切需要降低成本，可是供应商也处于经济紧缩的压力之下。对他们来说，这听上去就像是通用汽车正试图从石头里挤出血来，而大家都知道要让河马变小是多么的困难。 但有一家公司的执行官保持着镇定。事实上他们的表情隐隐透出某种满足的情绪。这就是江森自控有限公司（JCI），它几乎十年前就在为这种情况的出现做准备了。 当通用汽车的大部分供应商处在慌乱中时，江森已经开始泰然自若地享受又一年的创记录增长了。 新战场 如果一个公司在众多防守严密的竞争对手面前仍能保持自己的地位，这可以称为成功了。但如果一个公司能够在停滞不前的市场中，在其他人都在为生存而挣扎的时候保持两位数的年增长率，这就令人惊奇了。这就是江森自控的故事。 值得注意的是，江森自控是零配件供应行业的新加入者。这一位于密尔沃基的公司是在1985年由沃伦·江森教授创立的，江森教授是早期的恒温器的发明者。到20世纪中期，公司已经发展成为建筑自控领域的主导商家。然后，在1985年，公司收购了胡佛（Hoover）环球公司，一家为主要汽车制造商生产座椅配件的公司。公司通过这种方式快速而强势地进入了汽车零配件的新领域。胡佛公司变成了江森自控的汽车配件供应部门。 江森自控的新业务线的表现并不像预期的那么有吸引力。美国的客车零售业已经陷入停滞状态；1985年之后的十年中，年销售额从每年1540万美元降到了1480万美元。作为座椅配件的中等规模供应商，江森在这一行业中是一个低利润的公司，而且前景低迷。 在底特律的日子 江森自控进入的这个行业是以资本和劳动力密集的方式制造座椅之类的汽车配件，业务环境普遍效率低下。三家汽车巨头都采用自行设计并装配座椅的方式，只是向多家供应商购买零件。例如，克莱斯勒所装配的座椅的零件就来自不少于26个供应商。 这一模式在经济效益好的时候仅仅算是一种浪费罢了，而在经济效益差的时候则成为财务上的负担。所有这些雇员、机器、工具和存货都代表着很高的固定成本，一旦产业循环进入低迷期，这些固定成本就会把利润拉下来。在20世纪80年代早期，整个产业都陷入萧条。更糟的是，随着更精良、更便宜的进口车渗入美国，三大巨头正在失去他们的市场份额。 制造商需要削减成本。但他们的固定成本没有降下来——反而上升了。汽车制造变成了一种更昂贵、更具技术挑战的过程，市场上多了很多的车款和配备。 随着选择面的加宽，汽车的复杂性也随之上升。引擎、仪表盘和车厢中都装上了大量电子器件。客户在类似安全和燃料经济性方面的期望越来越高，这为汽车制造商带来了越来越大的压力，而且往往陷入矛盾之中，比如要使汽车变得安全的最简单的方法就是把汽车造得更重，而要使汽车变得节能的最简单的方法就是把汽车造得更轻。在达到设计要求的同时，在这两方面都达到一定水准，就需要进行大量艰难的工作。 要想生存下来，三大巨头需要达到三个目标：降低制造过程中的固定成本，简化他们的汽车设计过程，并使得他们的生产系统变得更灵活有效。他们必须做到这些，并且同时大幅度加宽他们的客户的选择范围。 江森自控意识到，它应该定位于帮助汽车制造商达到这些生死攸关的目标。公司将其市场位置看作一项独特的隐性资产，其在座椅零配件生产中的位置可以成为新发展活动的铺垫。 从日本企业中领会的 江森自控的市场位置为它创造了新的发展机遇，一个方面就是与日本汽车制造商的特殊联系。这种联系来源于胡佛公司被江森自控收购之前就拥有的一项滚珠轴承业务。当日产汽车公司（Nissan）在美国建立起第一家日资汽车工厂时，它选择了胡佛作为供应商，由于它在日本就与胡佛公司有成功的滚珠轴承业务。 当其他的日本制造商也来到美国建立他们自己的北美工厂时，江森自控成为他们最早的供应商之一。当然，这为江森自控创造了新的收入来源，但与日本公司的关系比收入更为重要。因为在成为日本企业的供应商的同时，江森自控开始学会一种新的经营方式——这种方式能够帮助公司走出其发展的第一步。 在日本，汽车制造商根本不用自己做像座椅或变速箱这样的大装配系统。他们依赖于一种供应商的等级系统。较大的处于第一等级的供应商接受来自较小的第二等级和第三等级的供应商的部件，然后为汽车制造商装配好这些部件。所以，为了向他们的日本客户服务，江森自控必须从零部件制造转向装配整个座椅，这种角色有着更多附加值。作为日本厂家的供应商，江森还需要熟练掌握日本企业的精益生产和即时配送技术，这些技术都大大提高了公司的灵活性，并降低了存货成本。 很快，为日本企业制造座椅成了江森的支柱业务。这使江森在开发更广泛的装配和整合技术方面走在了前面，而他的竞争对手几乎没有这种技术。逐渐地，国内制造商也开始让江森自控为他们进行座椅装配。与日本制造商一样，他们也发现了让供应商来负担零部件制造和装配的工资、设备和资本占用在降低固定成本方面的优势。美国制造商还发现江森自控的技术专长使得它的生产效率比他们自己的还要高。 但江森自控很快就发现，它还没有完全利用座椅装配中的所有优势。它所生产的泡沫和金属框架只占一个汽车座椅价值的四分之一。其他的零部件，从坐罩到机械再到电子位置控制，都来自于其他供应商。在许多情况下，这些供应商是由汽车制造商选定的，这限制了江森自控对装配系统进行改进，也使它无法获取其他零部件的边际利润。结果，这一业务就等同于用低成本的劳动力来对材料进行处理。虽然这是很好的第一步，但却存在固有的局限性，几乎没有长期的收入或利润增长的空间。 江森自控将80年代的所有剩余时间都用于改变这一情况。 为了扩大其生产完整座椅的能力，江森自控迅速行动，以很快的速度连续收购公司并建立新的 |
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