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创新管理：IT服务的下一个卖点？

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创新管理：IT服务的下一个卖点？

作者：《新智囊… 文章来源：精品培训网点击数：更新时间：2007-2-8

在今年宣称2006年以后将不再是“计算机公司”或“服务公司”，甚至不再是“IT公司”，而是“创新公司”的IBM终于亮出了第一张牌，据IBM全球企业咨询服务部中国区战略变革咨询负责人徐永华介绍，该部门已经推出了针对企业产品和服务创新的解决方案，专门帮助企业实现创新难题。IBM也就成为了在中国首家专门提供创新服务的企业。

创新为什么需要管理？
IBM注意到，中国的客户越来越把创新当作第一要务。对此，IBM中国公司的策略就是协助客户进行创新，成为中国客户最佳的创新伙伴。为实现这一目标，IBM正从驱动创新的高价值服务、打造支持业务创新的IT基础架构、充分利用世界级的研究开发资源三方面入手，帮助中国企业和行业客户通过创新赢得竞争。
为什么创新需要管理？因为创新是一个很复杂的体系。首先，它必须能够驱动企业成长；其次，它应该和商业相结合；再次，创新能够整合现有技术，而不是技术发明；最后，创新能保证企业和不断变化的市场同步。产品创新也应该具备这些特征，一个成功的产品创新不是发明了一个新产品，而是这个产品给企业和股东带来了实际的回报。
即使是具备相当实力的企业，有充足的研发投入也不一定能带来成功的创新。一组数字表明，从1993年到2004年，获得美国专利最多的十家企业中，4/5企业的股东回报低于同一时期标准普尔500的指数。
创新的思路往往来自本行业之外，比如产品创新，很多时候实施之前就已经分出了胜负。毫不夸张地说，一个创新性的产品iPod，几乎撑起了半个苹果公司。如果联系到1996年、1997年，苹果公司连年亏损13亿美元，甚至可以说，iPod拯救了苹果公司。
或许你会感叹：这就是突破性产品的力量，不过问题的关键是为什么是苹果公司创造了iPod？要知道苹果公司是最早的计算机公司之一，它曾经是全球第二大计算机公司，为什么一个计算机公司能够想到造一个MP3音乐播放器？为什么不是别的计算机公司，或者是索尼、松下等专注这个领域的公司？
这是一个让很多人不好回答的问题，但是却很重要。产品创新的关键是在创造一个产品之前，要先突破公司的局限、行业的束缚，不要把眼光仅仅盯在公司目前的领域中，这样做不到突破。
创新首要的问题是充分了解市场需求。很多时候，一些产品生产出来才发现是错的，要么无人问津，要么就已经落后。原因就是在生产某种产品之前，没有很好地了解客户的需求是什么。定位一个新产品是首要的也是很复杂的问题，简要地说，必须遵循几个原则：客户、产业链、更新替代、成本和差异化。产品创新不能脱离客户的需求，其次要看是否具备商业化的产业链，产品的推陈出新也很重要，同样成本方面也不能高得离谱儿。还有就是必须强调的一点——差异化。
如果没有差异化，产品创新将一文不值。有些企业非常惧怕模仿，其实这是因为你产品没有做到真正的差异化。试想一下，真正成功的产品怕模仿吗？差异化需要包含多方面的内涵，可以是质量、技术、设计等这些传统产品制造要素，也可以是品牌、营销、体验等等，构成差异化的要素越多，对手就越难以模仿。
当一个规划中产品满足定位之后，它就需要进入一个关键的环节——产品的创新流程之中。一般来说，这个流程可以分为3个部分：想法、创造过程和成果。其中可能有大部分的想法被pass(删)掉，最后形成一些创新产品的成果。
正是因为仅仅一个产品创新要经过如此多细致、复杂的过程，所以，现在很多的企业都在抱怨产品创新太难，而真正获得一个可以改变企业命运的产品就更加渺茫。也正是因为这样，创新管理服务在中国才可能有比较广阔的市场。

要学会协作
从产品创新中很容易看出两个条件决定了创新成果的多少。一个重要的条件是有足够多的想法。这是产品创新的输入部分，直接影响到最后的成果多少。很多企业产品创新的想法就很少，这样你成功的机会就小了很多。想法的多少取决于企业能够支配的资源多少。如果想要拥有更多的想法，你就需要扩大自己的资源，最好的方式是找到合适的伙伴一起创新。
一个例子很好地说明了这一点，在每年通过的专利中，60％－70％的专利不是一个人的，而是团队协作的成果，这说明单靠某个人、某个企业就想实现创新是非常困难的事情。
不仅如此，缺少协作意识的企业在创新过程中也往往会因为资源的限制或者减缓创新的速度，或者创新失败。在一个全球化的世界里，最出色的企业不一定是最有实力的企业，而是那些能够最大限度利用更多资源的企业。
这种企业之间协作创新的方式已经并不少见，比如索尼为了推出性能更好的游戏机PS3，就和IBM一起研发这个产品，IBM提供给索尼计算能力更强大的芯片，帮助索尼完成创新。
另一方面则是创造过程是否具备效率。产品创新最重要的一点就是效率，如果不能比对手更早地完成产品创新的过程，成功的几率就会大打折扣。要想提高这个效率，就必须学会专注，把一些工作交给更加专业的公司去做，比如，请专业的设计公司做设计，搭建有效的IT平台等等。即使是IBM本身，在某些方面也在和西门子、东芝等企业一起合作，共同完成某些方面的创新工作。
协作不只是企业与外部合作伙伴的事，它首先要从企业内部做起。值得一提的是在跨国企业中，非常重视团队协作的文化，通常每一项工作都是由团队完成，而不是依靠个人。所以，中国的CEO们不仅重视外部协作，还把企业内部跨部门、跨职能的协作视作创新动力，特别是在面对复杂的所有制结构时，内部的协作尤其重要。

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