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| 借力攻市场让创新创收 | |||||
作者：James P.… 文章来源：精品培训网 点击数： 更新时间：2007-2-8  |
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比如，公司应当善于管理牵涉数个企业的项目，在供应链管理方面具备良好技巧，包括发现、评估供应商——也许会遍及全世界——并将其当成真正的合作伙伴而非一般的供货商来与之紧密合作。另外，协调者需要具备高度技巧，从战略高度思考价值链的问题。他们想在什么环节如何参与？他们应如何构筑商业安排从而确保获得价值（例如，决定哪种是需要拥有的关键性知识产权，哪种不是）？在传统上由他们自己从事的活动当中，哪些对于创收不再那么必要？企业经常缺乏在这些领域的关键技巧，因此必须发展或获得之。 对于协调者而言，另一组织方面的要求是有强大而投入的高层领导。因为协调者模式通常与公司传统产业化模式背道而驰，所以会引起内部安排方面的冲突，招致怨愤和抵制。甚至当内部问题可以解决的时候，与其他公司的协作可能会遇到棘手的法律与物流方面的挑战。将创新构想转化成现金回报牵扯到包括公司内部和合作伙伴及供应商众多的职能部门和子流程，通常整个过程没有单一的所有者。在惠而浦的个案中，来自首席执行官的明确支持使Gladiator项目组承受住了来自制度方面的种种压力，成功地“走自己的路”。 另一个关键因素是要有正确的考量标准。虽然上述三种ITC管理模式都要有正确的考量标准，但是对于协调者模式尤其具有挑战性。在这种模式下，考量标准不仅要适用于内部参与者，还要适用于外部其他公司。真正有ITC观念并管理整个流程的公司为数并不是很多，真正能够严谨地考量这一流程的公司更是少之又少。许多公司甚至弄不清为某个项目工作的公司付薪工程师数目有多少，更谈不上“拓展企业”和借重供应商的工程师了。但是，诸如将点子转化成净收益，成本、质量与时间之间的权衡，以及创新队伍的基本表现等考量标准对于管理整个流程是很必要的。考量上没有做好几乎总是管理上没有做好的反映。 最后，成功应用协调者模式要求有严明的纪律。在许多公司，现有的流程要求（例如阶段、里程碑、支持方面的要求）通常遭到忽视，也没什么处理措施。太多的事例表明，高管层往往在团队有问题和未能达到周密计划的目标时，仍继续投入资金、批准产品和投放营销方案。事实上，多数企业几乎不会枪毙效率低下的创新项目。不论这种纪律的缺乏是源于政治、自负还是其他因素，最终的代价是昂贵的：流程的纪律让位于管理层的主观武断，资源得不到统一协调，本来挺有前途的创新项目眼看着经济效益大量流失。采用协调者模式的公司必须一丝不苟地让自己和合作伙伴都恪守纪律。 快速创新是与私人品牌、廉价商品零售商及传统竞争者展开竞争的关键能力。那些将产品开发和产业化流程全部包办的企业不妨考虑一下从战略上采用协调者模式,将获得可观效益。作为协调者，他们更快更省地推出新产品，并与协作者分摊风险。他们能借重他人的专业技术在新的商业渠道寻求经营高档商品获取较高利润的机会，并且向业界证明，为了一切参与者的利益，自己有将创新转化成创收回报的更高水平。 本文经波士顿公司授权刊登。波士顿咨询公司版权所有。James P. Andrew是波士顿咨询公司芝加哥办公室的高级副总裁兼董事。Francois Dalens是波士顿咨询公司巴黎办公室的副总裁兼董事。 栏目编辑 马飞 mafei@cbnet.com.cn ©2005 WebSite By |
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