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| 强生如何避免创新者困境 | |||||
作者：Fname 文章来源：精品培训网 点击数： 更新时间：2007-2-13  |
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作者：Scott D. Anthony Clayton M. Christensen 既要做最优秀的颠覆者，同时又必须是最优秀的维持者——这种说法看似矛盾，但实际上，成功的创新本质上都存在重大的悖论，当企业建立起颠覆性据点之后，要取得不断成长与持续成功，就必须设法应对维持式创新的细节工作所带来的挑战。药物涂层血管支架市场的新近变化，就充分说明只有维持式的竞争所导致的惨痛失败。 血管支架在上世纪90年代中期首次面市，目前已是医疗手术之一“气囊血管成形术”的关键组成部分。但是90年代中期以前，该手术却存在严重的不足之处。手术造成的疤痕组织往往会导致动脉再次受堵。 解决办法是插入血管支架。它留在清障后的区域，以便在程序后撑起动脉，这极大降低了动脉再次受堵的几率。这项创新型的解决方案，使得气囊血管成形术适用于范围更广的患者，从而推进了该手术的技术性能大幅提高。 但是这个创新之路走得并不顺利。强生公司首先进入该市场，于2003年推出Cypher支架。但是，先行一步并未让Cypher成为赢家。虽然该产品效果不错，但有些医生抱怨这种装置安装困难，他们需要的是使用更为简便的竞争产品。 强生欲借从“先于竞争对手进入市场”这一点上赢得魅力。但是，美国食品与药品管理局猝不及防的两项决定，令强生公司无力满足自己千辛万苦创造出来的大量市场需求。 为遵守食品与药品管理局的决定，强生又开始调整其生产运营，结果导致交货延误增加，顾客失望而归——这让竞争对手乘虚而入。波士顿科学公司利用强生公司的失误，于2004年初抢先一步推出其Taxus药物涂层支架。Taxus很快占据了接近70%的市场份额。该公司不仅充分利用了客户的不满，而且提供了远比强生产品容易使用的血管支架。但波士顿科学公司也犯下了严重错误。由于Taxus的制造流程存在缺陷，有些支架的气囊未能在患者的血管中瘪缩，结果那些患者必须接受紧急开胸手术。于是，该公司只好召回有缺陷的装置。 当强生与波士顿科学公司都在努力推出自己更新型的药物涂层血管支架的同时，盖登公司和美敦力公司则开始研发在2006年推出的产品了。谁能准确识别客户寻求的东西，通过成功创新满足顾客需要，并通过完美无缺的执行制造并分销产品，就会胜出。 这个案例表明，紧随颠覆式产品的推出而寻求维持式创新的企业，必须保持微妙的平衡。不注重维持式创新的企业会错失巨大的市场商机，并失去历经多年建立的领袖地位。另外，企业若过分狭隘地专注于维持式创新，最终可能陷入“创新者困境”：企业力求事事做对，但却可能错过颠覆式创新，如果及早发现，这些创新将可以提供巨大的增长机会。 最优秀的企业必须要既完美无缺地执行维持式创新，同时还要一丝不苟地奠定自己下一个增长业务的基石。当然，成功地兼顾平衡维持式与颠覆式商机也提出了若干艰巨的挑战，企业必须以完全不同于维持式创新的方式资助、衡量并管理颠覆式创新，否则创新将流于失败。那么，企业应该如何保持这种微妙的平衡？ 1. 为颠覆式机会投入特定资源。维持式项目往往瞄准现有的可衡量的市场。颠覆式项目的市场往往一开始不明确，并且短期不确定性较大（但往往在长期具有更大优势），因而看起来风险太大，于是得不到足够的资金支持。企业可以为颠覆式项目另设一笔资金，以防备自己的保守本性。 2. 换种方式衡量颠覆式创新的潜力。太多企业在项目周期的过早阶段就迫使项目团队制定毫无意义的财务指标。对于带有高度不确定性的颠覆式机会来说，更恰当的做法是定性评估机会跟期望的契合度。这种评估应当促使团队发现必须应对的关键未知因素，以确证机会有可能带来惊人的增长。 3. 开展试验并做出反应。着力发掘颠覆式机会的项目团队，应当设计并实施“学习计划”。该计划针对关键未知因素开展严格试验，然后根据试验结果调整自己的战略步骤。如果“方向是否错误”是团队惟一可能确知的事情，开展试验并做出反应是正确的工作方式.
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