存而不忘亡，治而不忘乱，是以身安而国家可保也。”海尔的这种生存理念正是上述传统忧患意识与现代市场竞争相结合的产物。它吸取了传统“忧患意识”的理念内核，又掺入新的时代内容，成为指导海尔经营管理活动的重要方针。当今时代，企业之间的竞争炽热异常，市场变化一日千里，失败和成功往往仅在一线之间。在海尔不断取得骄人成绩的时候，许多与海尔同时起步，同时辉煌的企业却逐渐暗淡下去，最终消失在公众的视线范围之外。海尔能够在市场竞争中拔得头筹，取得骄人成绩后也没有因为骄傲自满而裹足不前，其原因很大程度上就在于张瑞敏以及集团上下有着这种“忧患意识”。张瑞敏对市场竞争的残酷性和不确定性有着清醒的认识，即使是在海尔已经取得巨大成就的今天，他仍然告诫自己和员工“海尔完全有可能在一夜之间被淘汰出局”。[5]（P165）这种理念实际上是对中国古代“居安思危”生活态度的创新。张瑞敏把它应用到了现代的企业活动之中，无论是他自己个人的行为做事还是海尔集团的经营活动都体现出这样的危机意识。树立“永远战战兢兢，永远如履薄冰”的生存理念至少有三个好处，一是使企业领导和职工都能保持清醒的头脑，养成自省的习惯，为以后的发展奠定基础；二是使企业上下始终处于紧张状态，保持对市场环境变化的敏感性，而不至于落后于市场；三是避免企业由于取得成绩和规模扩大而产生的各种自满自大、固步自封的病症。张瑞敏和海尔始终走在同行业的前列，创造出举世瞩目的成绩正得益于此。
2．机遇理念——“三只眼”
机遇对于现代企业来说至关重要。海尔之所以能在短短17年间发展成为国际知名的大型企业集团，就在于张瑞敏能够抓住企业经营中稍纵即逝的机遇，在关键时刻使海尔的发展及时上台阶。对于抓机遇，张瑞敏有个著名的“三只眼”理论，即“在计划经济向市场经济转化时期，企业家只有两只眼睛不行，必须要有三只眼睛。要用一只眼睛盯住内部管理，最大限度地调动员工的积极性；另一只眼睛盯住市场变化，策划创新行为；第三只眼睛用来盯住国家宏观调控政策，以便抓住机遇超前发展”。[6]（P484）这个理论实际上涉及了企业家在经营管理中所必须具备的系统观念和权变观念。在管理学的知识体系中，按照系统管理学派的观点，组织可以被看作是一个开放系统，它与其环境相互作用，它由五个主要部分组成：目标与价值分系统、技术分系统、结构分系统、社会心理分系统和管理分系统。[7]（P145）该学派认为，组织要获得良好的发展，还必须建立权变的观念，应该在组织与其环境之间以及在各分系统之间保持一致性。组织的发展只能建立在组织与环境超系统的和谐关系之上，任何组织都不可能离开外界的影响而存在。因此，企业家除了关注与企业经营活动直接相关的领域，还应该注意本企业所处的政治、经济系统，必须对环境变动给自己带来的影响和机遇具有敏感的触觉。海尔过去的17年正是靠着这样具有系统性和权变性的机遇观，在我国多个关键的政策调整时期实现了跨越式发展，为集团在新世纪的发展创造了良好条件。在全球化的背景下，张瑞敏近期又根据海尔国际化发展的实际对这个理论进行了创新，主要是认为第三只眼睛不但要盯住国家宏观调控政策，还要盯住世界性的趋势和潮流。这是对“三只眼”理论的丰富和提高。在实践上，海尔走出了国门，成为中国跨国公司的先行者，并且已经取得不俗成绩。2000年海尔在海外的销售额已达到58亿元。可见，“三只眼”理论对于海尔集团把握机会超前发展，始终走在同行前列起着多么巨大的作用。
3．人才理念——“人人是人才，赛马不相马”
海尔认为它的职工人人都是人才，不存在什么学历和出身的区别，只要能表现出自己的价值，为企业带来效益就都是人才。对海尔来说，每个员工都有他的长处，企业最需要做的就是通过各种方法去发掘和提高各类员工的素质，并根据他们各自不同的特长，配置到不同的工作岗位上，最大限度地发挥作用。在张瑞敏看来，企业并不缺人才，缺的是让人才脱颖而出的机制。因此，海尔实行的人才选拔机制与众不同，即“赛马不相马”。这是一种动态管理机制，它的目的在于创造相互竞争、互相促进的人才环境，实现能者上，平者让，庸者下。这种人才观是对传统人才观的创新，特别是“赛马不相马”，它依靠人才之间的竞争来判断人才，而不是仅凭“伯乐”的“一相定终身”。“赛马”不但增强了员工之间相互竞争的气氛和竞争过程的开放性，还避免了“伯乐”的局限性，以及被选人员未来发展的不确定性可能带来的消极影响，可谓一举数得。“伯乐相马”是中国传统的择人之术，但张瑞敏却敏锐地发现其中存在的漏洞并独辟“赛马”之道，形成了海尔独特的人才理念及与之相配套的人才选拔机制。这种人才理念上的转变对海尔大有裨益，集团内部逐渐形成人人争先、优胜劣汰的良性循环氛围，有力地推动海尔不断前进。
除了在企业理念上有所创新外，张瑞敏还将他的创新思维落实到企业的各项制度，建立了一系列具有“海尔特色”的制度。这些颇具新意的内部制度给海尔带来了无穷的活力，成为海尔取得辉煌成就不可缺少的坚实基础。其中，最具有创新意义的就是“三工动态转换”制度和系统化的激励机制。
“三工动态转换”制度，是海尔集团在“赛马不相马”的人才理念指导下建立的内部人才流动制度。在这一制度中，海尔将全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇（包括工龄补贴、工种补贴、分房加分等），并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，在全厂公布。在海尔内部有一套完善的绩效考核制度，业绩突出者进行三工上转，比如由试用员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工；不符合条件的则实行三工下转，甚至退到企业内部的劳务市场待岗。退到劳务市场的人员无论原先是何种工种，均下转为试用员工。试用员工必须在单位内部劳务市场培训三个月方可重新上岗，同时每月由各部门提报符合转换条件的员工到本部门的人事部门，并且填写三工转换建议表，然后由人事部门审核和最后公布。通过这样的动态管理，海尔的员工逐步培养起“今天工作不努力，明天努力找工作”的忧患意识和奋斗意识，调动了工作积极性。在这个竞争循环中，一部分员工三工上转，成为优秀员工，在一定程度上实现了自我；另一部分员工三工下转，成为试用员工，既保证了企业的工作岗位适得其人，又给这部分员工以充分的时间提高素质，为日后重新上岗打好基础。“三工并存，动态转换”的制度，一方面解决了员工在短时期内得不到升迁，其积极性必然受到影响的问题；另一方面，通过三工转换，对优秀员工的工作表现及时加以肯定，对不称职员工及时做出处理，起到了良好的激励作用。在海尔集团内部，三工的比例保持在4：5：1（优秀：合格：试用），这种比例有助于保持员工的工作积极性，培养员工的忠诚度。建立企业内部动态的人才流动机制并不是什么新的思想，但张瑞敏的创新之处就在于把其他企业长期想做但做不到的事情变成了现实的制度，而且使
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