管理学的各种理论以及管理实践中的制度，都建立在对人性的假设基础之上。海尔在这方面超越了片面强调经济人或者社会人的阶段，在复杂人的假设基础上，建立了系统化的员工激励机制，满足员工各种不同的需求，借以调动员工的工作积极性。首先，海尔实行与员工绩效相挂钩的多种形式并存的工资制度。目前，海尔已经形成点数工资、岗位工资、计件工资、承包工资、年薪制等十余种工资形式。无论哪一种工资形式，海尔都采取了将工资与员工的工作绩效相挂钩的形式，实现了“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的目标，真正激发了员工的工作积极性。其次，在满足员工基本需要之后，海尔更注重员工的自我实现。海尔在人力资源管理中将外在激励与内在激励相结合，并以内在激励为主，收到了良好的效果，使员工心甘情愿地为企业努力工作、勤于思考。具体来说，一是鼓励员工的创造发明，使员工在为企业创造效益的同时实现自身价值；二是设立海尔奖、海尔希望奖，对做出成绩的员工及时进行富于企业文化色彩的奖励，真正激发员工的事业心。再次，海尔十分注重员工的充分参与。这主要是开展三方面的活动：一是劳动竞赛与班组升级达标；二是合理化建议与课题攻关工程；三是岗位轮换与内在激励。最后，海尔还结合感情激励，利用企业的资源尽力为员工解决后顾之优，比如设立排忧解难小分队等，使广大员工能够安心工作。所有的这些制度和措施，在海尔内部形成了多种激励手段相互配合、互相促进的系统化激励机制。这种“多管齐下”的激励制度，满足了员工从低级到高级的各种需要。特别值得一提的是，海尔最为强调以工作本身的意义来激励和触发员工的积极性，这就使得海尔的员工表现出突出的积极性和主动性，为海尔的发展做出了卓越的贡献。

三
“倾向于变革取向的CEO们坚持这样一种信念，那就是，作为CEO，其最重要的职能就在于营造一个能够持续创新的环境，即使这一环境可能会产生某种紧张和困惑、导致某种战略失误，甚至暂时地有损于财务绩效。”[8]（P120）作为一个领导者，张瑞敏从事的创新工作并不仅仅是也不应该只是在理念和制度上的创新，更为重要的是在企业中营造一种创新的环境。这就要求企业努力提高每一个员工的素质，培养他们的信心、技巧、责任心，使海尔的每个人都变成企业创新的源头。张瑞敏认为，在新经济时代，人是保证创新的决定性因素，人人都应成为创新的主体。[9]从这样的认识出发，他用“以人为本”的领导理念来看待员工和设计各项组织制度。海尔的“以人为本”主要体现在以下三个由低到高的层次上：

1． 关心、尊重每个员工，视他们为家庭成员

海尔与那些只是想从员工身上榨取最大利润的企业不同，张瑞敏倡导的是一种家庭的感觉。每一个海尔的员工与企业之间不是单纯的雇佣关系，而是家庭成员之间血肉相连的温馨关系。为了使员工安心本职工作，海尔集团总是多方位多角度为员工着想，创造一种家庭般的工作环境，如走访员工家属，解决员工面临的实际困难；在每个员工生日之际，赠送生日礼物；提供优质的工作餐；提供良好的医疗保健条件，每年为员工免费体检一次等。这些措施看起来很琐碎，但事情往往是细微处起大作用。所有的这些“小事”集合起来就形成了良好的氛围，使员工能够真切地感受到企业对自己的关心和尊重，从而激发他们为海尔努力奋斗的热情。

2． 充分利用企业资源帮助员工实现自我价值

按照美国著名心理学家亚伯拉罕·马斯洛的需要层次理论，作为个体的人拥有生理、安全、感情、尊重和自我实现五个层次的需要。马斯洛认为，人类行为由上述五个层次的需要所驱动，而这些需要又是分层次、由低级到高级发展并依次提高的。[10]（P40）从这一理论出发，海尔“以人为本”的领导理念认为，企业的发展与员工的自我发展紧密联系。企业不能仅仅满足员工在物质层面的需要，更应该关心员工个人的发展，尽可能地满足他们自我实现的需要。只有为员工提供一个尽展所能的舞台和广阔的发展空间，才能最大限度地提高企业的核心竞争力。对此，张瑞敏提出了自己的人才发展理论，即所谓“斜坡球体”理论。他认为，员工的发展如同斜坡上的一个球体，惰性和不自信、困难阻力使球体有下滑的趋势。企业对员工个人发展的各种支持就是推动球体上行的支撑力。当支撑力大于下滑力时，球体便会沿斜坡上行。在滚动过程中，员工能力素质不断提高，球的半径不断增大。从个体角度来看，员工经过适应服从、充分参与阶段，最终自我实现，获得成功；从企业整体角度看，员工素质不断提高，企业活力发挥得更充分，企业的规模与实力也就不断地发展壮大。斜坡倾角越大，表示人才竞争越激烈，人才素质要求越高，对企业人力资源开发管理工作要求也就越高。斜坡球体人才发展理论表达式为：成功=能力×活力×机遇。成功的取得，离不开员工自身素质和能力，更与企业内部环境休戚相关。海尔在人才发展方面的理念就是：你有多大能力，企业就为你搭多大的舞台。[5]（P125）正是这样一种帮助员工发展自己，实现自我价值的理念和做法使海尔的员工个个奋勇争先，将个人的目标与企业目标很好地结合起来，创造出惊人的成就。

3． 培养创新意识，建立学习型组织

在帮助员工实现自我的基础上，海尔力求提高员工作为个体的创新意识，使每个员工都能在一定程度上为企业的创新发展发挥作用。张瑞敏提出了一个公式：创造的动能=员工群众（致力于提高业绩的成果的员工人数）×速度（能够实现成果和形成新倡议的速度）。他认为，“企业的动能是由这两个因素相乘得到的，缺少或减少哪一个都不行。所以管理要坚持以人为本，再好的办法、主意也必须员工认同并且主动去做才能够推进。”也就是说海尔的发展不是仅仅建立在领导层的决策之上，而是以广大职工源源不断的创新行为为坚实基础的。要实现这样的全员创新，必须把海尔变成一个学习型组织。海尔集团在1998年就把“建设互动的学习型团队”作为其工作方针的重要内容。这种互动的学习型团队在海尔内部形成了

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