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| 到底是谁束缚了企业的发展？ | |||||
作者：崔自三 文章来源：精品培训网 点击数： 更新时间：2007-2-7  |
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——致JF公司董事长的一封公开信 董事长您好： 本人受《销售与市场》杂志社王荣耀老师的托付，到公司来辅助组建营销中心。 时间过的真快，从5月24日到公司参观造访到现在，一个月的时间转眼间就悄无声息地过去了，回想这一个月来本人在公司经历的很多事情，真是让人心潮澎湃，感慨万千。JF公司虽然成立才不到四年的时间，但从成立之初的年销售额几千万，到最高时候的年销售额二个多亿，再到目前月销售额几百万以及月销售量连续的大幅下滑，不能不让人扼首顿足、勒腕叹息了。在公司的这一个多月的时间里，本人既有对JF公司快速发展的美好前景而充满的欣喜，也有对目前公司营销系统遭遇的“诟病”与“瓶颈”而深深忧虑，现本人根据自己近期对公司的所见所闻，针对公司的营销现状及所面临的难以突破的实际问题，发表一下自己的见解和看法，不到或不当之处，还望董事长批评指正。 JF公司虽然成立才四个年头，但公司却“用三年的时间”，“走完了别人十年的路”，从租用别人的厂房，到拥有自建的二百余亩的新厂区；从初期几百名生产工人的“小打小闹”，到目前的二千余人的规模化生产，其发展之快捷，势头之强劲，令业界咋舌和称奇。但正如任何事物的发展都有其两面性一样，市场的快速扩张，机构的急速膨胀，必然带来公司的发展速度与公司的管理体制不相协调甚至脱节、滞后的现象。特别是目前营销系统的混乱无序，是本人在所服务的所有企业当中尤为严重的一个，而杂乱无章、不相协调的结果，就造成了岗位如同虚设、部门之间职责不分，人浮于事，推诿扯皮等等阻碍企业发展的“短板”，营销系统目前这种长时间失控的局面，以及本次新招聘人员的大量不合理流失，即是这种“综合症”施加“祸害”的具体切实的表现。销售是一个企业的龙头，而这些现象的长期存在和得不到标本兼治的有效解决，都将严重损害企业营销体制的“肌体”，并将进一步将危害波及到市场，造成恶性循环，任其下去，企业的营销组织及架构将名存实亡甚至瘫痪，企业将面临前所未有的生死考验。 公司营销组织架构的不连贯、不清晰、职权的不明确，缺乏有效的赋权管理，是公司目前营销组织混乱的根本原因。表现在具体的工作中，就是公司插手营销事务太多，营销高层频繁更换、营销方针没有传承性、营销管理人员几近断层等等，据从企业员工中透露出来的消息，自公司成立近4年来，已经更换近8位营销总监，不论这个消息是否确切属实，单就这种事情就事论事来说，这在一个蓬勃发展的企业当中，都是很不正常的现象。高管人员的“走马观花”，让企业的营销系统始终处于一种“青黄不接”的状态，而没有核心以及工作连续性的营销中心是无法承载目前公司这种高速发展态势的。从目前公司的销售状况一直徘徊不前，以致节节下滑的情况来看，已经对此做了一个明显的例证。此外，职权的不明确，相关人员管理意识及其管理能力的欠缺，让各种制度无法得到很好的贯彻与实施。公司目前的规章制度“汗牛充栋”，是本人所见到的公司中最多和最完善的，但也是执行和落实最差的，光有规章制度，但没有具体的执行实施部门，归根到底一句话，岗位、职责不明所至，所以，遇事躲着走，见麻烦就推脱，便成为某些部门的合理“托词”。公司在2004年，曾经为了发挥各大区运营的积极性、主动性，在销售系统大力推行权利下放、绝对赋权模式，结果由于监控不到位，造成了绝对的权利产生了绝对的“腐败”，从目前市场上出现的诸多遗留问题以及个别营销人员不自律来看，这绝对是一个失败的赋权管理案例，充分的赋权一定要与充分的市场监管相结合，而监管职能谁来承担？这些，都应该作为企业的一个沉痛教训而不断地予以敲响警钟。 过分地追随大企业与过分地追求操作上的细枝末节，主次不分，轻重不分，既损耗资源，也消磨斗志，更荒废市场，而这也使目前公司营销系统不可避免地陷入理解和执行的“误区”。公司曾经不惜耗费巨资邀请专业的营销策划机构来进行超前的公司“包装”与打造，这种借助“外脑”的出发点是好的，作为发展中的企业也应该不断地在产品、渠道等方面通过借助“外力”实施创新，但这种策划能否量身定做，是不是切合企业实际，这种运作模式能否与企业的资源相匹配，都要打一个大大的问号。目前，公司又在推行青岛啤酒的做法，在这个细节决定成败的年代，青岛啤酒的过程管理确实很出色、很到位，但一味推崇与“照抄照搬”可行吗？青岛啤酒厂家有庞大的营销管理体系及其相应资源，有一只只“无形的手”在管控、在指挥市场，各分支机构及办事处只是一个单纯的执行部门，其数年运作与积累的市场基础、品牌基础与管理积淀、文化积淀足以支撑其这样超细节运作。而反观公司，网络布局还没有真正完成，在通行的流通环节还没有做扎实，战略区域市场还没有集片形成；再退一步讲，目前公司尚缺乏一个强有力的营销中心去打造，营销高层的权威尚不能树立，营销基层组织尚未建立，相关管理制度还没有应有的确认、宣导与统一，公司用何种资源来支撑这种方式运作。在学习中摸索，在摸索中开创，在开创中完善，合适的才是最好的，过分地求大、求全，有时会使一个企业陷入“怪圈”与“沼泽”而不能自拔。 其次，公司近期一再地强调省区经理、区域经理撰写营销方案，这本身也是各级营销人员应该“修炼”的工作，有方案才有实施嘛。但象目前公司这种一而再，再而三，甚至多遍、多天方案都通不过的现象，本人闻所未闻，见所未见，对这种忽略过程、光要结果、光一味下令去做，而不去指导其如何去做、如何去提升的做法，本人确实难以认同。抓小放大，轻重、缓急不分，放着市场不做，“纸上谈兵”地在本部让新老营销员统统斤斤计较于不着边际、缺乏“根基”与调查的书面的营销方案，本人认为有误人、误己、误司之嫌。而一部分人的走失，与这种近似“吹毛求疵”的过分要求不无关系。 人才是企业最活跃、也最为值钱的资源。市场的竞争归根结底，其实都是人才的竞争。而公司用人的随意性强、无计划、无组织、有头无尾、虎头蛇尾的用人机制，无法留住大批的有用人才。 一流的企业拥有绝对一流的人才，二流的企业拥有二流的人才，人才的多寡，决定了企业的核心与综合竞争力的强弱。无论国内还是国外企业，大凡知名公司，无不是人才济济、人才施展的大舞台。而扪心自问一下，我们公司为人才提供了一个充分发挥的平台了吗？“滥竽充数”的现象我们公司有没有？“小才大用”的现象我们公司有没有？如果我们公司的有关制度健全和完善，将会有哪些人要走掉？为何营销系统四个月没有发放工资，抛开忠诚度较高、与公司一起“打江山”、与公司同甘苦、共患难的优秀员工不说，仍 |
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