夫妻型。最初开夫妻店起家。经营规模不大时，夫妻俩不分主次，两人吃苦耐劳，相互提携，相互支撑。但是经营规模大了或者说企业做大了，如果以丈夫为主，妻子辅助，一般说来，稳定性较强；如果妻子唱大戏，丈夫是配角，能否稳定就很难说了。当记者追问原因何在时，钟朋荣教授回答道，可能与“男主外，女主内”的中国传统文化有关。他特意举了一个例子，某著名民营企业因为妻子是董事长，大权在握，在外频频亮相，时间一久，作为总经理的丈夫顿生醋意，心里不是滋味，于是，俩人产生了纠葛和矛盾，以致要闹离婚。因此，钟朋荣建议，如果碰到这种情形，夫妻俩最好分开经营，以免产生不必要的磨擦。

兄弟型。兄弟合伙一起闯天下时，彼此不分，团结一致，可以不计较得失，联合起来抵御外在风险。但一旦事业做大了，兄弟之间常常会产生裂痕和矛盾，谁是头号功臣，谁应该做第一把交椅，很容易成为一个解不开的死结，弄不好会伤了兄弟义气。当初，希望集团做大后，刘永好、刘永行等四兄弟开始有了裂缝，好在他们四兄弟很快找到了解决矛盾的方法，就是将企业分拆，刘永好、刘永行四兄弟各分出一块企业，这样，将问题消灭在萌芽之中，不仅没有对希望集团造成灾难性的后果，而且还进一步拓展了各自的事业。钟朋荣认为，解决兄弟型企业问题的最好办法是兄弟每人各做一块，让市场来证明他们的能力和才干。姊妹型也是这样。

父子型。这是一种最稳定的家族结构。据调查，如民企“第二代”目前大都没有碰到什么家族人为障碍，如安踏（福建）鞋业有限公司总经理丁志忠、浙江横店集团总裁徐文荣、福建七匹狼实业股份有限公司周少雄、方太公司总经理茅忠群，这批少帅正满面春风，施展自己的远大抱负。去年，山西海鑫钢铁集团掌门人李海仓突然身亡，这一突发事件使得媒体对海鑫的继承人猜测不已。让人们大跌眼镜的是，海鑫的继承人不是已在公司高层的李海仓兄弟，而是他的儿子，一个在海外读书年仅二十二岁的李兆会。这个重大决定是由李海仓年迈的老父亲拍板的。当时，媒体大哗，并发出疑问：一个毛头小子能够执掌拥有四十多亿资产的“钢铁帝国”吗？然后，事实却并不像人们想象的那样不可思议。钟朋荣教授认为，尽管目前还看不出李兆会能否当好少帅，但他认为，这是海鑫最佳选择，至少在短时期内，不会引起家族内部震荡，维持了家族内部利益平衡。父子型之所以是一种较为稳定的结构，主要原因是，中国有“子承父业”的悠久传统，在人们眼里，包括在家族内部也是一种天经地义的事情，较少有什么非议，在伦理上也保证了父子型的稳定性。

至于父女型，钟朋荣教授说，女儿能否支撑家业是一个重要因素。还有女婿的所作所为也起到了很大的作用，这要视具体情况而定。

中国的家族企业仍在路上。

有专家认为，民企第一代创业者受时代局限，要在政治和经济之间、在现代与传统之间走钢丝。随着全球经济一体化加快，我国加入世界贸易组织，市场竞争的规范化程度提高，民企成长的基本矛盾已经转变，不再是政府与市场的博弈，而是全球化市场中本土化力量与国际化力量的较量。新的矛盾使“民企二代”注重现代公司发展战略，时常把与世界接轨挂在嘴边，开始依靠品牌与资本运营，创造出适合世界的产品，攫取“第二桶金”。

近些年，“民企二代”们不断在国内外市场显露出与父辈不同的锋芒和朝气。丁志忠1999年出任安踏（福建）鞋业有限公司总经理伊始，与公司高层一起做出决定：在晋江民企中率先聘请乒乓球世界冠军孔令辉出任安踏形象代言人。第一个主题为“我选择，我喜欢”的形象广告在中央电视台一播出，在国内消费者中引起很大反响，使安踏迅速赢得很高的认知度。老一代喜欢银行贷款，“民企二代少管家”则偏爱资本市场。他们正试图通过借力资本市场，加快股份制改造，实现资本运营，促进经营风格的全面转型，接轨现代企业制度。

浙江横店集团总裁徐文荣履新后在证券市场频频出招。2001年8月，横店系正式入主青岛东方，目的是为了整合旗下的医药化工产业——这是横店集团若干产业中一个主要产业。2001年12月28日，横店系对青岛东方实施资产置换，置出传统的商业资产，置入横店控股拥有的康裕制药95％股权、得邦化学90％股权、抗生素中间体生产线的经营性资产等医药化工资产，涉及金额2.3亿元左右。这次脱胎换骨式的重组，使青岛东方由一个商业类上市公司变成了医药科技类上市公司，公司2001年底的总资产和净资产也分别增至5.87亿元和2.47亿元。

福建七匹狼实业股份有限公司“少帅”周少雄对资本运作的认识十分精辟：“加入世界贸易组织后，中国企业要走出去，将面临更大挑战，除了经营品牌外，还要加强资本运作，把品牌打入国际市场。这是企业的与时俱进，现代企业的竞争已发生深刻变化，不再是你死我活的‘独赢’格局，而是更高层次的竞争与合作。资本运营就是这种更高层次竞争与合作的最佳境界。”

家族企业第二代掌门人迅速成长，并不意味着老一代已完全退出舞台。几乎与中国的改革开放同步前行的万向集团鲁冠球、唐山曙光集团董事长张春来等，他们仍在前台驰骋疆场。另外，即使老一辈退居二线，实际上大多数退而未休，甚至仍“垂帘听政”，掌握航向。

回顾江苏远东集团发展的历史，起初它也是家族制管理模式。但现在，远东已脱离了这种模式，一批从国内名牌大学毕业和“海归派”新锐进入高管层，公司董事会成员大部分由非家族成员替换。蒋锡培对企业发展有着自己独特的理念，而这个理念在今天看来，无疑是正确的。远东起步之初，当地同行就有100多家。怎样在竞争激烈的环境中不断发展，蒋锡培首先抓住了企业发展的核心：机制变革。1992年，远东审时度势，毅然将私营企业改制为乡办集体企业，为企业赢得了当时极为可贵的发展环境；1995年，远东又及时将企业改造为股份合作制，使企业保持了活力；1997年，为了解决企业资金“瓶颈”、实现市场扩张，远东与中国华能集团等四家大型国有企业合资组建了被称为双赢模式的混合所有制企业；2001年，远东实施第四次改制，将公司彻底改造成规范的民营股份制企业集团，在制度上保证了现代企业机制的建立与完善。