在工业品体系中，软件行业的销售模式，就是围绕销售流程，制定行动计划，从取得潜在客户名单，初访，推进交流（与项目小组交流，并确认需求），再进行有针对性的系统演示后，提供方案，促进正式书面报价，以及商务谈判，实现“签约”销售目的。 此销售流程并不是一成不变的，不同的客户可能有不同的情况，会从不同的阶段开始，但这个流程是普遍适用的流程，基本反映了软件销售时的客观规律。 如果这个行业不能按照销售流程来建立体系，那么给行业内的用户又该如何提供明确的标准化的流程与工具呢？

困惑之四：、销售管理与预测是最难的吗？

我们将通过下面的情景假设来了解一下销售经理所面临的管理状况。

清早，某公司销售人员大李兴冲冲地跨入办公室，心里正打算着在晨会时间向销售经理汇报与某客户销售项目的飞跃性进展，却猛然发现静悄悄躺在自己办公桌上的辞退通知。这纸辞退通知有如寒冬里浇下的一盆冷水，让大李浑身冰凉。要知道，为了拿下这张订单，大李花费了多少的时间和精力啊。大李想找经理问个明白，却遭到经理“毫无进展”、“不敬业”、“吃干饭”等数落。大李遭到经理的无端谴责，一气之下，不加辩解便离开公司。后来，大李非常成功地应聘成为同行业中另一家公司的销售人员，便将这一张争取了好久的销售订单带给了新东家。

作为一名销售经理，对你而言，上面情景假设中的情节是否似曾相识？也许你常常陷在担忧这样的事情之中：你不知道自己手下的销售人员做了什么。尽管你强调要随时汇报进展，但是销售人员天天在你面前夸下海口，说销售项目“快成功了”，可是却迟迟不见拿到订单。为此，你时常忍气吞声。而当有一天你忍无可忍炒掉他们时，你也担心自己是否将即将到手的销售订单拱手让给了别人，而你对总经理承诺的销售业绩也无法兑现。

让我们一起来分析一下，在上面的情景假设中，究竟存在着什么样的问题。首先可以肯定的是，销售经理对大李的绩效考核缺乏合理的依据。销售经理因为大李在一段时间内没有拿到订单，就依据考核标准对大李的绩效给出差评，可以看出，其绩效考核的标准是拿到的订单数量。而实际上，争取一张销售订单可能需要几个月，甚至一两年的时间。如果采取上面的考核标准，在争取订单、而又未拿到订单的时间内，销售人员的绩效考核成绩将非常的差。这也就是为什么大李会在拿下订单的同时却被公司开除的问题所在。

其次，公司的客户关系稳定度相对较低。销售人员大李被辞退了，而公司本已拿下的订单也随着大李到了竞争对手的手中。公司并不是依靠整个销售团队的努力以及整个公司的品牌等各方面的优势来吸引客户、留住客户，而是过多地依赖于某个基层销售人员的个人能力来维持客户关系。公司将对客户关系维护的责任交给了基层销售人员，而公司本身则缺乏对客户关系的掌握。

另外，销售经理对于整个团队的销售业绩的预测也容易出现较大偏差。在外部，公司的销售随着需求动向的改变、经济的变动、同业竞争动向的改变而改变，具有较大的不可控性。同时，在公司内部管理上，由于对销售人员的管理和对客户关系的管理上存在问题，导致销售业绩不稳定。这些都给销售业绩的预测带来很大的难题。

以上的四大困惑，是我们企业在销售管理中经常遇到的，而且比较困难；然而，为什么500强的跨国企业这些问题并非如何突出？有什么值得鉴戒的呢？

根据，我们多年对工业品行业的研究发现，下面几个方面非常重要的：

1、健全和完善相应的职能部门，建立客户档案与数据库。

组建客户管理部或市场部，其主要职责就是客户的档案管理及日常管理，其隶属关系可划归为营销部下属机构。具体工作是对客户进行日常及分类管理，并熟悉客户的名称、地址、联系方式、经营状况，客户目前的进展，潜力的项目，更进一步讲也包括客户的抱负、品行、性格、喜好、特长等等。

2、销售过程细分化，角色分工，团队合作：

根据项目销售过程来进行角色分工，一个项目不是销售人员一个人来完成，需要有几个节点，例如：在技术交流阶段需要售前技术支持人员来配合；在需求调研与方案确认阶段需要技术咨询专家或顾问来确认技术需求的可行性；在项目评估阶段可以申请公司高层资源来参与大项目中；在商务谈判阶段需要商务、财

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