1、盈利模式：“双促进模式” 
连锁企业的盈利模式是具备一定的特殊性的，与一般的企业有所不同，从盈利来源的角度来看，首先是店面的收入，这是非常显性的，也是基础的，我们把这部分收入叫做显性收入；

但实际上我们知道麦当劳连锁体系的很大一部分收入并非来自店面，而是来自于房地产的收入，包括国内的连锁巨头国美、苏宁在房地产领域也一直在不断运作，当然，还有其他的盈利点，比如卖设备，卖原材料给加盟商等，这些也是连锁企业收入的一部分，这些方面的收益则是隐性的，或者说并没有象店面营业收入那么明显，我们把这部分收入称之为隐性收入。

诚然“显性收入与隐性收入”这两个方面的盈利是互相促进的，我们把这种盈利模式叫做“双促进模式”，连锁企业发展初期收入的重点会是在显性收入这一块，而随着连锁店面的不断复制，连锁平台的不断扩张，连锁品牌的持续增值，收入的重点会转移到隐性收入这一块，连锁体系与非连锁企业在店面方面的竞争优势将会非常明显，王者风范自然彰显。

2、发展计划 “时间表”
制定一张发展计划“时间表”不仅可以合理安排工作的执行，还是控制与考核的依据。计划的重要性在这里我们已经不必再提。只是在制定发展计划的“时间表”时，我们应要注意计划的详细程度与我们要做工作的实际规模匹配。

可以借鉴运用项目管理中项目计划的制定方法，制定出主计划和辅助计划。主计划的编制有清晰的步骤，大多数项目都可以按相同的顺序进行，一般包括范围定义、活动定义、活动估算、活动排序（网络分析）、进度计划、资源计划、成本估算和成本预算等步骤。辅计划的编制则可以陆续或单独进行，与具体项目的特点也有比较密切的联系。辅助计划包括质量计划、组织计划、沟通计划、风险管理计划、变更控制计划等。

3、扩展方式
确定了连锁经营的扩展方向，就该为之确定具体的扩展方式了，我们认为可以采用的较好的策略有 “炸弹策略”，和“二皮脸”策略。
一、“炸弹策略”

“炸弹策略”的原则是“先点后面”。在一个地区先建立样板店，一般可以1－3个，对它们采取直营原则。经营一年以上，一个经营周期以上。积累了足够的经营经验，就可以按此发展成线，再连成片。
这样的点——线——面发展过程，初期发展可能很慢，但非常稳健，并且以加速度成长，后期发展就比较迅速了。然而国内很多连锁企业的做法是，一下就铺开，摊子铺得太大，相应的资金、技术、人才、管理跟不上，所以经常以失败告终。

所以我们的经验是先建立自己的样板店，等经营管理内容沉淀后，才能进行扩展。遵循的原则是：先稳再快，在培训课堂上经常给大家总结为“先做加法，再做乘法”，这样的连锁体系构建是比较科学稳妥的。

当然，不能教条的去理解“炸弹策略”这种方式，比如在国内的某些行业，由于行业的特殊性，及行业渠道的基础资源不同，很多企业可以在一夜之间建成数百家所谓的加盟店，如在服饰、鞋业、建材等行业，由于企业本身完备的经销、代理体系固已存在，可以在很短的时间内把其转变为所谓的加盟商，又如医药行业，借医疗体制改革的东风，可以在几天内形成由数百家门店组成的所谓连锁体系；我们非要“点—线—面”的去“炸弹策略”显然就有些教条了，会丧失有利的市场发展机会，等你“点—线”好了，想去“面”已经失去了市场可能，或者说，需付出难以负担的成本。

“炸弹策略”的核心是连锁总部一定要有较为完善的管理输出于各连锁单位，“做加法”的目的是为了积累成功的经营管理模式，已确保连锁体系的稳固与持续发展，如果一夜间形成了较为庞大的连锁网络，就需要下大力气进行该网络的规范与管理，否则，就会重导本书开篇时提到的“一夜间城头变换大王旗”，连锁网络很快崩溃，以我们接触的企业来看，一旦出现此种情形，对于企业品牌的伤害往往是根本性的，很难弥补。

二、“二皮脸”策略
这个策略可以用一个案例说明。
案例  家乐福“二皮脸”策略

家乐福在中国终于渡过了危机—它以27家分店35％的股权为筹码，和中国政府部门进行艰苦谈判，最终获得了在中国的生存权。当然，它也为此付出了高昂代价：必须进行改制，出售部分股权给中方企业。 

两年前，也就是家乐福进入中国市场的第五个年头，其 “变脸”游戏终被中央政府识破。2000年11月和2001年8月，国务院连发两道禁令，对家乐福在未获中国政府批准的情况下，在各地开设超市以寻求快速扩张的做法紧急叫停。家乐福各地分店包括沈阳分店、大连分店、重庆分店等均被公开点名。 
曲线救“业”

诞生于1963年的法国家乐福，在全球零售业中排行老二，是法国最大的上市公司。 “家乐福”超市集团副总裁拉比曾经说过，外国投资者在中国发展的机会很多，准备登陆中国的法国企业现在应该马上去，尽早打进中国市场，如坐失时机，以后可能后悔莫及。因此，为了把握中国市场的先机，家乐福一开始就以“非常”的手段在中国市场布局设点。由于中国对外资零售企业的审批甚严，家乐福在中国采取了“明修栈道，暗渡陈仓”之计。 

以北京国际展览中心的家乐福为例。据知情人士透露，当年，家乐福和一家中资的中创商业公司在中国注册了合资的“家创商业管理公司”。但按规定，商业管理公司只能做咨询管理，不能投资。这就是说，家乐福只能做商业管理的输出，而不能真正注资连锁企业的经营业务当中去。于是，中创商业公司又注册了一家空壳的商业公司“创益佳商城”，作为中创全资的子公司，创益佳就可以不受国家有关政策的限制而进行商业经营活动，然后创益佳公司把一切业务全部托管给了合资的家创商业管理公司。作为家创公司的大股东，家乐福集团自然而然地介入了北京创益佳公司在北京国际展览中心的超市连锁店的经营业务中去，并打出了醒目的“家乐福”招牌。 

通过走“曲线”，家乐福成功地避开了政策壁垒，频频玩起了“变脸术”。到1999年底，家乐福已经在中国零售业50强中名列第三，在全国连锁企业中排名第二，仅次于上海联华超市，2000年其销售额更达到了81亿美元。 

寻找“靠山”

家乐福副总裁拉比说，“家乐福”超市成功登陆中国要具备3个条件：适合中国特点、当地政府的支持和有优秀的合作伙伴。而恰恰是当地政府的支持使家乐福成为中国老大的同时也成为违规的老大。&n

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