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| 如何优选和借助“签约总经理”来妥善安置不再适应企业发展的创业元老、功臣 | |||||
作者：刘先明 文章来源：精品培训网 点击数： 更新时间：2007-2-7  |
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那么，如何能较好地处理这类问题呢？东莞某带有民营性质或家族成份的A公司采取的聘请本人为“签约总经理”进行管理咨询的方式，取得了较好实效。 一、A公司老板首先选择那种有可能成为企业内部“签约总经理”的职业管理咨询师及其适应A企业管理、发展的需要的课程，并和创业功臣人员一道接受培训。2002年4月本人应邀在广东省东莞市西湖大酒店作了为期两天的“精细管理工程、企业文化建设、品牌客户服务体系、人力资源管理新思路、员工职业生涯规划”的专题培训，东莞A公司的经理及两位副经理一同接受培训，两天的培训让三人在观念、方法、技能等方面都有所收获，都对本人的管理咨询产生合作的兴趣和潜在动机，当晚又邀本人到该公司内部，为公司中层管理人员讲课。经过培训达到了两个目的，其一：提供创业元老、功臣人员和中层管理人员的观念、方法、技能的学习机会，提高其适宜企业发展需要的管理能力和综合素质；其二：为后期引入管理咨询师作为企业“签约总经理”打下基础，减少本人进入企业进行管理、咨询工作时的障碍，增加咨询成功的可靠性。 二、聘请具有独创管理学说的、基本适合本企业现状和发展需要的职业咨询师为公司“签约总经理”，并把咨询的首期内容定位为影响企业全局性、根本性问题的企业文化、机构优化，人员职位安排等工作。2002年8月，该公司聘请本人为“签约总经理”，本人到位后，经过调研后，首先从企业文化角度入手，创新策划、组织了能激起全体员工热情和积极性的与经营生产管理活动相辅相成的企业文化活动，极大地调动了企业全体员工的积极性、技能为主的学习热情、岗位奉献的热情，经过一系列的企业文化的建设活动，取得立竿见影的成效，从而展现了职业管理咨询师应有的基本功，树立了“签约总经理”的权威性，为后期的企业组织机构和人员岗位的调整、人才的培养创造了最重要的基础。 三、企业全力支持“签约总经理”的工作，支持改建企业内部的“庙”，协助建设一个能安置创业元老或功臣的企业外部的“庙”。 本人设计了企业组织机构、部门职能和岗位描述，建议筛选和调整人员到适应的岗位上去，为企业的人才铺就能展现自身才华和能力的岗位机会，为创业元老或功臣平稳离开原来副总经理的职位铺上能接受的“梯子”，不至于让企业的老板和创业类元老、功臣之间产生隔阂。因为在事先的听课过程中，已经为本人在企业的工作树立了权威，已经形成了“签约总经理”所做的“组织机构、部门职能、岗位描述”的设计方案肯定是基本适合企业发展需要的潜在认识，所以，在进行人员优选填充、或调整离开时，就能无障碍或很少障碍地开展了。本人依据调研结果，对创业元老、功臣人员的综合素质进行测评，再来对应安排岗位，如果创业元老、功臣类人员符合对应岗位的要求，就安排到合适的岗位上，如果这些创业功臣在提升方面达不到企业发展的步伐和需求，不适应或不能在企业优化后的部门、岗位上发挥职能性作用，就想办法协助其设一个在企业外围的“庙”。如A公司就是在企业外围设立一个即能与本企业发生经济合作关系、又能和其他企业发展经济合作关系的商业性机构——贸易性公司，将一位创业元老、功臣送到市场，让其基本脱离企业目前机构内部，与企业的关系成为贸易合作伙伴，在贸易价格、信用、付款方式等方面按市场的准则给以一定优惠，让其具有走好“第一步”的能力；这样一来，一方面可以充分锻炼其能力、检验其能力，如果发展好了，就让其在市场上不断发展；如果不能发展好，经过市场的检验说明其能力还有欠缺，再回来安排一个相对而言较低的职位，他也容易接受；让起感受到：不是企业要抛弃创业元老或功臣，而是市场检验和选择的结果。 四、在企业内部的“庙”里再设临时的“庙”。 A公司原来的生产中心经理是有丰富经验的创业功臣之一，但是随着公司规模的扩大，其个人的经验逐步固化，接受新观念的步伐较慢，管理的观念和方法陈旧，不利于企业生产 |
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