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| 国企改制的一个案例 | |||||
作者：何振红 … 文章来源：精品培训网 点击数： 更新时间：2007-2-7  |
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案例：国企改制一线实录 曙光汽车“蛇吞象”纪实 一家不足千人的民企“小蛇”斗胆吞下了一头国企“巨象”，谁曾想，看起来很美的“蛇吞象”传奇让这家民企饱尝了难以下咽的尴尬与艰辛—— 蛇吞象，无疑是一个传奇。然而，传奇并不意味着没有艰辛。 第一次见到李进巅，是今年两会。 当时这位演绎“蛇吞象”传奇的勇者还沉浸在难以下咽的尴尬与愤慨之中。 李进巅是一家地方民营企业——辽宁丹东曙光车桥公司（600303）的董事长，2002年8月，这条不足1000人的“小蛇”斗胆吞下了一头“巨象”———曾被誉为“中国客车业黄埔军校”、职工人数逾6000人的辽宁黄海客车集团。 “曙光重组黄海是小蛇吞大象，现在大象卡在脖子里了，快帮帮他吧！”去年两会，辽宁省省委书记领着李进巅一路拜见各路诸侯———重点是国有商业银行的有关人士，希望能得到公正待遇和帮助。 拜见给李进巅赢来了不少同情，但是难题还得靠李进巅自己解决。 一段看起来很美的“蛇吞象”传奇，却让李进巅历尽艰辛。 重组风波 一种对抗的情绪在职工心中急剧膨胀。2002年9月18日，重组消息传出后，黄海职工涌上了街头。 选择重组，黄海迫于无奈。2001年底，黄海已濒临资不抵债的边缘：资产总额10亿元，不良资产和债务累加却超过了11亿元；市场占有率从超过50%锐降至不足4%！用辽宁省一位领导的话说，不重组，黄海客车三年内死不了，三年后活不了。 曙光并不是黄海的最初选择，尽管双方曾有过三次未触动产权的联合。2002年上半年，举步维艰的黄海率先将重组的绣球抛给了德隆系的湘火炬。重组方案都谈妥了，有人担心湘火炬只注重炒作题材，不重企业经营发展，建议曙光介入。建议者认为，如果曙光与黄海重组成功，这两家同饮鸭绿江水的企业将联手做大丹东市乃至辽宁省的汽车工业。 2002年8月15日，辽宁省召开汽车工作会议，会议决定由曙光来参与黄海的重组，以充分发挥曙光的机制、资金优势和黄海的技术、品牌优势，实现优势互补，盘活黄海的国有资产。 重组迅速启动，采用的是黄海与湘火炬早就谈定的方案：曙光与黄海共同出资组建新公司“辽宁丹东黄海汽车有限责任公司”（简称新黄海），新公司注册资本2.2亿元，曙光以1.12亿元现金入股，老黄海以客车制造主体资产入股。李进巅任董事长，原黄海的一位副总担任总经理。 没想到，重组消息传出后，竟然在黄海职工中引起轩然大波。当惯了“国企老大”的他们无论如何也不能接受被小民企兼并的事实，无论如何也不愿将自己端惯了的铁饭碗换成泥饭碗或瓷饭碗，尽管那铁饭碗已空空如也。他们担心，重组后曙光会大幅降低他们的工资和福利，并强制性减员，一种对抗的情绪在黄海职工心中急剧膨胀。2002年9月18日，大量情绪激动的黄海职工涌上了丹东市街头。 为了控制事态，丹东市委立即组织以市委书记为组长的工作组，深入到黄海职工中说明重组真相，曙光也迅速组织部分黄海职工到曙光参观座谈，并召开职工代表大会，对黄海职工提出的工资及福利待遇等要求给予书面承诺，求得黄海职工的理解和支持。 2002年9月29日，黄海召开职工代表大会就重组相关事项进行投票表决，结果以77%的赞成票通过重组方案和相关决议。2002年11月22日，丹东黄海汽车有限公司挂牌成立。 磨合阵痛 李进巅虽然每次看新黄海的财务报表都心凉半截，但还只能“忍气吞声，不敢多管” 重组后的日子是艰难的。 在曙光那座临街的办公楼内，李进巅苦笑着对记者说：“有人认为曙光捡了个大元宝，也有人说我在偷着乐，他们哪知道将一个包袱变成赚钱机器的艰辛！” 最棘手的是管理团队的磨合。重组后，为了减少黄海员工的抵触情绪，曙光仅派出1人进入新黄海管理团队，主管规划和技改。 显然，这是一个新瓶装老酒的管理团队，他们对新黄海董事会的决议拒不执行，非常对立。作为董事长，李进巅虽然每次看新黄海的财务报表都心凉半截，但从稳定出发，他还是“忍气吞声，不敢多管”。 非典是一个契机。由于管理团队“换汤不换药”，新黄海的经营每况愈下。那场突如其来的非典更让新黄海雪上加霜。2003年6月，新黄海停产，到了7月，还是连一辆车的订单都没有！连续两个月的停产后，黄海总经理提出辞职，职工心中那块坚冰开始消融，他们忽然意识到：老机制已完全不行了。 此时，李进巅的头脑十分清楚：黄海虽然已是一盘残局，但是经过精心收拾仍有重新做活的“气”与“势”。7月28日，经多方 协商，李进巅力挽危局，亲任新黄海总经理。到任后，李进巅做的第一件事就是按时足额发工资，极大地稳定了职工的情绪。接着，李进巅大刀阔斧地改组了管理团队，并将管理重心下移，职能科室由原来的30个减至11个。 “最难的是裁员。长期的国有体制，让黄海积淀了大量的冗员，比如，都实行计算机绘图了，描图员还有7个！”李进巅从曙光借来1670万元，按照国家规定的高限对精简下来的618人进行了妥善安置。 接着，李进巅推出了倒挂式年薪制，按效益算年薪，一岗一薪。 文化整合被李进巅当成重点。他上任后，以曙光文化为主，融合进黄海有价值的文化因子，形成统一的企业文化，只保留了一张报纸。 一系列改革重塑了新黄海的形象。仅仅5个月的时间，新黄海重又踏上发展的快车道。2003年，新黄海共产销客车5375辆，比上年增长45%，创近年最高水平。 2003年12月3日，李进巅将新黄海总经理的帅印顺利地交给了一位年龄不足40岁的继任者——郝庆军。 同室操戈 老黄海管理者处处设置障碍，结果导致新黄海的技改无法进行，卡车目录因逾期不登记而作废 更让人闹心的是，老黄海管理者不配合。新黄海成立后，老黄海（剥离了主体资产的原黄海集团）就成了留守班子，每月靠着从曙光借来的400多万元苟延残喘。然而，他们不甘心看着老黄海一点点死去，提出做大做强老黄海的口号，殊不知，已没有任何经营性资产和经营能力、且观念和机制僵硬的老黄海哪里还有起死回生的能力。 老黄海留守人员处处设置障碍。比如，重组时，原黄海集团进入新黄海的只是客车生产车间及设备，土地和厂房只是租赁给新黄海使用。重组后，新黄海投资上马涂装线需要新建厂房，因为厂房需在租赁老黄海 |
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