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| 改制要瞄准终极标靶 | |||||
作者：赵敏 文章来源：精品培训网 点击数： 更新时间：2007-2-8  |
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田会：企业的问题的确很多，也很复杂。但首先要想清楚为什么要改制？这是个核心问题。为什么要改？我认为，第一，国家要求改，国家要减少监管成本。因为国家监管那么多的国有企业承担的风险太大；第二，混合经济的企业制度能促进资本流动，而资本、人力资源的合理配置是创造社会财富的基础；第三是分散企业风险，解决企业融资问题；第四才是解决企业源动力问题。 我们的理论界总在争论一个又一个问题，今天谈论经营权的问题，明天是治理结构问题，后天是完全私有化的问题。我认为应该从整个系统来看问题，才有可能把我们的国企改革说清楚。 企业、社会都是人组成的，以组织行为学来分析企业，企业首先包括股东，股东构成了企业源动力；第二是经营者，经营者构成了经营者能动力；第三是职工，职工构成了职工能动力，这三个是正向力，是向上推的力量。向下的一是市场压力，二是政府压力。在完全竞争的情况下，市场压力是最大的，反之，压力最小。在计划经济时期企业承受的政府压力最大，随着市场经济秩序的建立，政府压力逐渐减小，但即使在完全市场经济国家，企业也承受着政府压力，他们都要分享企业的效益和利润。 要想把企业改制工作推进下去，具体工作就要围绕以上“五个动力”展开，首先要处理好政府和企业之间的关系。那么政府和企业之间又是什么关系呢，我觉得就是一个运动场的关系。政府修平了赛场，画了一条起跑线，就完成了任务。这相当于我们的经济政策和政治政策。而企业无非就是一个足球队，或者是一个运动员。一个运动员就是个体，一个足球队就是组织，组织就存在治理结构问题了。如果这个足球队是商业的那就存在股东问题，存在和队长、教练员等角色的分账问题，也就是治理结构的问题。 我们不要把企业的低效益归罪于某一个单一因素，它是一个多因素问题。运动场没有修平，竞争就不公平，信息披露不完全；运动员竞争的积极性就不高。而来自政府的压力分两类：一类来源于政治制度因素，一类是经济制度因素。据我实测：去年财务净资产收益率是18％，但企业承担的社会职能是隐性支出，这块占净资产收益率的7个百分点；再加上7个百分点，就是25％。可见国有企业盈亏不能简单以账面算。国企改制的难度很大程度上来自政府，并不是国资委的问题，是赛场的问题。企业的很多问题，比如离退休问题、剩余劳动力问题、水电暖移交问题、物业费的问题，至今也没有明确的、可供操作的制度设计。所谓存续企业，实质是“二政府”。国有企业是一块肉，肉皮没有扯开，你就想把肥肉和瘦肉扯开，这不太可能。 治理结构不可能像我们设计的那么到位和准确。我们不能希望治理结构在改制的那一天就设计得很好，它是个合同演进过程。如果做一个时间的切片法，这个过程不应该离开《公司法》的基本设计理念，是资合和人合的结合过程。治理结构是个动态过程，由一个股权形成一个治理结构，之后就是一个慢慢的磨合过程。我们现在往往希望在设计的时候就非常完善了，实际上是错误的。治理结构可以自我完善，它永远在动，我们不要把它神话。我在企业里做了一个试验，就是在国有企业下完善治理结构，也比较成功。我也尝试了子公司的改制，结果一团糟，根本上是没实现资合和人合的统一。我觉得我们的理论界有些浮躁，没有系统地、全面地去思考问题。 国外很多大企业设计理念是：选择董事很注重名，但经理层会注重利。董事会和经理层中，董事会还是要基于社会人角色，更多基于对精神上的追求。 企业改制还“在路上” 主持人:企业改制尤其是国有企业改制，的确离不开政府与企业的关系。说到政府和企业的关系，有人说这是一个矛盾体——企业改制的过程中，国资委关注的一些重点和企业的关注点是不一样的，比如，国资委考虑的是国有资产的保值增值，而企业关注的是个人利益价值的实现和满足，这之间怎么平衡？还有，国资委要求的是整个国企改制过程中的透明规范，另外要考虑员工的利益和社会的安定问题、改制后资产状况得到什么样的改善问题。在动产权的过程中，每个人的位置和角色不同，动产权下手的时候就会不太一样。是不是存在这种博弈？下面让我们听听来自管理咨询公司的意见。针对企业改制以及公司治理方面的种种问题，作为“第三方”视角的管理咨询公司其处理原则又是什么？ 刘军:我们接触了很多的改制主体，基本有这么两个感觉。第一个感觉是要分类对待。我们对改制的感受是三个字:在路上，而各个不同背景、不同时期的企业都在谈论，很多也在尝试。 一般改制分为三类：第一类是改性质，也就是事业单位改制。一种是彻底的转制、全建制的转企，比如许多科研院所等；另一种虽然因为某些特定的要求和需要，保留了事业身份，但在体制上采取企业化运行和管理，进入社会，进入市场。 第二类是改体制，就是企业的改制，基本要点是产权结构多元化改造，同时也是资本、产权、业务的重构，也是战略资源的重组。另外，股权发生了变化，必然导致治理结构的连带变化，在利益决策方面会发生改变。在股权多元的结构下，不同的股东，大家站在不同立场进行决策。 第三类是改机制，是体制改革的有机延展。体制的改革是解决了企业发展的必要条件，但企业发展的充分条件，即按照体制要求的运行和管理机制的改革必须跟进，否则体制改革最后的效果无法通过常效经营和先进管理真正体现出来。 正因为不同的体制、不同的性质、不同的需求、不同的行业的分类，包括国家和各地出台的也都是基本指导性意见，所以改制目前最大的特点就是一行一策，一企一策。 第二个感觉，虽然有这么多的不一样，也还是有很多统一点和基本规律可循的。作为企业来说要把握好两个问题。第一是改制的源动力。每一个企业无论是政府主导的改制还是自身主导的改制，对改制的系统性和前瞻性要有认真的研究和清醒的认识：就是为什么要改，改后的结果怎样，能不能改，可行性怎么样，改了之后能不能发展。改制是一种手段，重要的是目的性，不能为了改制而改制，改制之前一定要把发展想好。这样企业就会对改制工作的每一步都有一个好的指向性。这也是我们给企业最核心、最基础的建议：一定要看着发展做改制。 另外一个是我们国家当前改制中非常现实的问题，要做好做成功一个改制，必须考虑好、安排好利益平衡的问题，核心是政府、企业决策者和领导者，以及企业员工这三个重要的利益参与方的平衡。对政府而言（包括政府、国资、财政、国土、劳资、社保等部门），关注的是国有资产的保值增值、改革的政绩和示范效应、改革经验的推广、社会的稳定、地区利益的保护等等；改制主体的管理者所关注的是企业通过改制能不能长期健康发展，能不能形成良性的治理结构而非现在的行政主导和行政任命，能不能使个人、团队的人力资本 |
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