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| 改制要瞄准终极标靶 | |||||
作者：赵敏 文章来源：精品培训网 点击数： 更新时间：2007-2-8  |
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改制是一个系统工程 主持人:当前企业对改制问题可谓十分关注，我们也知道改制是个系统工程，但三位嘉宾是否从不同角度告诉我们的企业，企业改制以及公司治理结构的调整，有没有一个切入点，或者是最关键的环节和角度去思考，会比较容易解决那么多千差万别的问题？ 周放生：国企改制第一推动力是政府，大量的国有中小企业如果不抓紧改制，会造成越加严重的亏损和不稳定，改制成本也不断增加。前些日子在河北调研，沧州市算了一笔账，改制每推迟一年，改制成本增加13％，这是政府要考虑的一个现实问题。对地方政府是很大压力。 大量实践说明，一个地方推进国有企业改制，首先是地方党政一把手的政治决断力，是否敢于承担责任和风险；第二要制定政策，地方政府根据中央的改革精神制定具体的可操作的政策；第三要建立一套强有力的组织机构，来协调解决企业改制中遇到的问题；第四，对拟改制企业的经营者建立一套机制，解决他们的后顾之忧。奖优惩劣，这样才可能有人为改革冲锋陷阵；第五，需要有一批中介机构的配合，大量的工作需要中介机构来完成；第六，通过招商引资，改善股权结构，吸引外部资源。改制不是目的是手段，目的是要发展；第七，公开透明操作。如果这几个条件都具备，企业改制的胜算就比较大。 田会：政府能否把运动场修好非常关键。因为系统内部的元素不能解决系统外部的问题，尤其是归中央管的企业，在政府面前是弱势的，它没有办法把社会职能移交给地方政府，因此，国企改革的难点就在于此。 另一个问题是，在中央企业里国有经济布局和结构问题至今没有说清楚，虽然这个话题已经说了很久。 若国有企业改制的外部条件具备了，那就需要研究企业内部的问题。在企业内部，经营权实际还是控制在经营者手中。在这次改革中你愿意也好不愿意也好，要给经营者一定的利益。只有这样，他才能去主动地处理好那么复杂问题。同样一个问题，不同地区、不同企业的解决方式都是不一样的。我们不可能找到一个通用模式拿来就用，这也是不可取的。企业管理最重要的是要结合自己的企业文化决定自己的管理方略。连自己的企业文化都吃不透，也就很难把本企业的改革真正推动下去。以前我们改制一个很大的误区，就是把经营者甚至职工全变成了股东。我认为应当把经营者和股东分开。企业改制中，成为股东的一定要是少数人，只有这样才能作到人合和资合。为了保证经营者的利益，激发经营者的积极性，可以设期权股。 刘军：系统性是个重要的问题，但不应该也不会是改制的制约。作为改制来说，不同环境肯定会有不同对策，就看改制的设计者是否能够研究和把握。比如主辅分离问题，现在用得比较多的方式，比如进入社会化，用社会资源进行整合，这是一种有效的做法，但对某些改制对象就可能会生硬一些，也会产生一定的抵触和动荡。有没有好的解决思路呢，完全可以探寻。我们就曾有过两个有代表性的处理案例。第一个案例，是华南某著名机电制造企业集团，将非核心技术、非核心工艺的基础制造、零配件、粗加工等的企业都进行了剥离，对剥离企业进行了比较深入同时也比较优惠的改制，稳定了员工，提高了经营者积极性，同时通过内部市场化和价值链利用的设计，优先安排采购辅业的产品，并给予价格优惠和先期支付、特殊补贴等扶持政策，从而保证了改制的顺利推动。第二个案例是东北某著名汽车制造企业集团，将热电联产、动能保障体系进行主辅分离改制，开始大家顾虑重重，后来寻找到了一个战略合作者和战略投资者——东北某一国家重要的矿业集团。该集团身处矿产资源的发源地，居安思危，认为二十年后资源枯竭了，除了精加工外，必须为集团找出新的战略增长点，并选定了城市热电联产行业，经过双方的协调，很快达成一致，矿业集团通过并购，将制造集团的辅业纳入到自己新的核心主业企业中，辅业成了主业，成了发展的主要方向。同时，并购的资金也对员工补偿、企业技改提供了充分保障。这些都是双赢和多赢的典型例子。其实不仅主辅分离这一类改制，其它更根本的改制如产权多元化改制，同样可以运用战略性视角、多赢性思维、策略性安排、技术性处理，使之更为圆满和顺利。 对企业改制者的衷告 主持人:在本次沙龙结束之前，还是请三位对我们现在正在进行改制的企业有什么建议？ 周放生：除了国家规定不能动产权的企业以外，企业都应该创造条件进行改制，包括中央的一些大企业。大企业的主辅分离辅业改制工作正在推进。竞争性领域大企业改制从过去的分立式改制转向整体改制，整体上市。改制是一个动态的过程。第一次改制不理想，没有关系，进行第二次改制，第三次改制，自然会往前推动。但不能不改。企业发展有它本身的轨迹，在过程中可能会有很多的毛病，但不改制就是最大的问题。 田会：从调整国有经济布局、促进产权流动和解决企业源动力的角度思考问题，国家应促进国有企业抓紧改制。从分散企业风险的角度思考问题，企业应自觉改制。至于完善治理结构问题，一种办法是基于完全信息假设，从完善企业制度入手，完善治理结构——可以将国有企业的治理结构法规化，以解决国有独资企业的治理结构问题。另一种办法是改制，改制时股权设计是完善治理结构的关键。改制企业的治理结构设计是基于不完全信息假设，治理结构问题的完善是一个合同演进过程，不可能一次到位，需要不断完善，不断调整。是一个螺旋形的上升。需要注意的是由于我们计划经济的思维方式，我们更容易认同人管人的，基于组织学的治理结构，但是却不认同或不能设计出从完善企业制度入手的完善治理结构。 刘军：对改制主体的总体建议，就是首先把握好一个核心和三个重点。一个核心是什么呢，就是产权结构和制度安排。产权结构是最根本的问题，国有股、经营管理者（及核心骨干）、相关利益方、战略投资者如何组合、如何界定、如何引入？企业内部谁来持股、如何持股、是普 |
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