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| 我导演了“徐工改制” | |||||
作者：何伊凡 文章来源：精品培训网 点击数： 更新时间：2007-2-8  |
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“这不是一场战争”。寒风瑟瑟下，空旷的华北平原，200多辆重型机车，最轻的也有十八吨，扬起滚滚尘埃，大地为之震颤，“这是一次科技的较量！” 2005年1月，徐工集团首则形象广告在境外的凤凰卫视热播，媒体的选择和画面的气势暗示了其对自身的期许：突破本土防线，成为国际市场有力竞争者。 然而，广告语成了错误的预言。在那之后不久，这家中国最大的机械制造商、年销售收入200亿的大型国企就陷入了一场旷日持久的“改制之争”。它与国际私募投资基金凯雷的合作被舆论描述为一桩浮士德式的交易，而其民企对手三一重工的总裁干脆指责这桩交易将成为腐败的注脚和民族品牌沦陷的开端。 毫无疑问，徐工是近20年来国企改制史中难得一见的高透明度的样本。改制过程中的每一步、谈判交易的每一处细节、协议文本上的每一个字，都被人们拿到“聚光灯下解剖台前详细检查”。 另一方面，这起引发了巨大争议的海外私人资本并购国企案，也被国际舆论当作中国对外开放“向左转”还是“向右转”的标志。但是迄今为止，负责审批的商务部、国资委和发改委的高层官员都没有明确表态是否放行。 大幕尚未落下，“导演”王民已站上了前台。尽管许多人迫切希望从他此前一直紧闭的口中得到某些适用的普遍结论，但显然，这位无意中制造了历史的国企董事长的自白仍不会是最后的谢幕陈辞。不过，第一当事人在整个过程中的心路轨迹会为我们提供了另外一个切面。 妥协 2006年10月17日，徐工集团全资拥有的徐工机械发出通告，一天之前，徐工集团、凯雷、徐工机械签署了《股权买卖及股本认购协议》之修订协议和《合资合同》之修订协议。 根据这两则修订协议，凯雷放弃了控股徐工机械的计划，将持股比例从85%下调到50%，未来徐工机械可能带上的帽子将从外资企业变更为合资企业。这种多方妥协的方案据说会大大增加获批机会。 10月25日，一直隐身的王民在自己办公室内接受了《中国企业家》杂志长达三小时的独家专访。当天正是徐工集团与凯雷签署上述两个协议未修订版本一周年的日子，王否认特意选择了这一天，“纯属巧合，风风雨雨，不经意间一年了”。 对他来说，除了动荡与焦虑，这一天也的确没什么值得纪念的。 “凯雷总部已经降低了对徐工的兴趣，甚至准备放弃这次交易，但其亚州区做了大量说服工作。”王民说。 协商调整股比的真正动作发生在2006年5月，此前一个月，双方刚刚补充了针对敌意并购的毒丸计划，而一个月后，向文波博客事件才引发全民大讨论。 当时相关部委向王民透露了风声，希望徐工集团能做凯雷的工作，降低持股比例。“舆论上早就有质疑的声音了”，王民回忆，“ 2006年1月科技大会之后，自主创新的调子提的非常高，形势发生了明显变化，但那时的讨论都是理性的”。 修订协议的达成被描述为一个令凯雷接受“中国智慧”的过程。“我们劝说对方要懂得‘顺势而为’”，王民说，但这种说服效果值得怀疑，可能在多方合力之下，凯雷愿意小幅下调持股比例，持股67%,仍保留2/3以上的绝对控股权。根据原方案，徐工机械董事长由凯雷任命，但很快凯雷给徐工发了一个正式公函，同意由中方任命董事长。 2006年7月，凯雷创始人鲁宾斯坦及美国前国务卿鲍威尔匆匆来到中国，在其一天半的行程内，就凯雷并购徐工案、参与收购广发银行案与商务部、发改委进行沟通，几乎同一时间，商务部就凯雷并购徐工案在北京举行 “秘密听证会”， 当然这并非官方文本的表述，参加者，包括徐工方面认为这只是“座谈会”。 会议从18日到19日开了三天，除徐工代表外，徐工曾经的股东——四大金融资产管理公司，徐州市政府，江苏省外经贸厅，三一、柳工、厦工、洛阳建设机械厂、中联重科等工程机械行业内骨干企业及徐工产品上下游企业都参加了。会上，当年债转股及后来徐工回购股份的细节都被问及，所有的参会者都可以力陈立场。 据王民回忆，参加这次会议并没有“被放在聚光灯下拷问”的感觉，同行中除了三一外，都没有不顾面子跳出来当众反对，上下游企业也不愿意得罪客户。 不过事件的走向显然加深了凯雷对“顺势而为”的理解，一度把底线降到持股51％。 9月8，商务部、证监会等六部委联合下发《关于外国投资者并购境内企业的规定》，这个政策信号让凯雷终于愿意与徐工对分股权， 王民过了个不错的国庆节。10月12日，徐工集团内部专门就新的修订协议进行了职工代表大会表决，213人参加的会议上只有2人反对，这个高度一致的结果并不令人意外，一年之前同样的情景也曾出现过。 新的交易结构取消了对徐工机械的业绩要求，即对赌协议中的核心内容，徐工集团的权力在新方案中得到扩充，原方案徐工机械董事会的9名董事中6名由凯雷委派，新方案中双方各委派5名，董事长总经理均可由徐工集团任命。 “我对新方案很满意，当然去年的也不错。”王民说，“现在能尽快获批的就是好方案。” 选择 王民身材不高，目光犀利，笑容却总挂在嘴角，坦率与亲和力总能恰到好处掩饰他的精明。虽然并非人人都喜欢他，但集团内外都公认他是徐州的“能人”。 王曾在煤矿做过两年童工，后来画了十年画，他也喜欢电影，尤其是大制作。 1989年，在政府“做大做强”的思路安排下，包括王民所在的徐州重型机械厂在内的“三厂一所”及几个周边企业被整合成徐工集团。十年后，45岁的王民出任徐工集团党委书记，副董事长，实际上主持集团工作，他面对的是一个艰难局面。 “当时我们被称为‘外大内空’，帐面上负资产就有5个亿”， 徐工一位资深干部回忆，“老总级的出差都要提前给财务部打个招呼，留几张汽油票。有时候固定电话打着打着就断了，欠费”。 后来成为徐工机械优质资产的重型机械有限公司，当时已经沦落到贷款给工人发工资的地步，当时流传的一个顺口溜是：“厂级干部玩支票，中级干部玩发票，老百姓玩废料”。 “根本原因是讲规模不讲效益，讲投入不讲产出，讲发货不讲回款，讲销售收入不讲应收帐款，完全就是做给领导看、政府看。”王民毫不客气的评价，“为求营业规模搞‘低成本扩张’，实际上就是把外地一些经营不好的国有小企业的全部债务、资产划拨过来，后来每剥离一个这样的企业我至少要掏6000万”。 徐工集团似乎成了老国企沉疴的展示馆，王民开始扮演大刀阔斧的改革者角色，他着手强化主业、剥离不良资产、集聚人气，幸运的是这个对宏观调控极度敏感的产业从他上任之后到2004年一直景气。到2006年，徐工集团销售收入达到200亿，而1999年时刚刚30个亿，内部的亏损也逐渐堵上。“坦白说，管理国企我是很有一套的”王没有解释其中的具体含义， |
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