|
|
|
|
|
|
处理 SSI 文件时出错 |
|
 |
您现在的位置： >> 企管文库 >> 企业管理 >> 企业改制 >> 文章正文 文章地图 | 用户登录  新用户注册 |
|
|||||
| 我导演了“徐工改制” | |||||
作者：何伊凡 文章来源：精品培训网 点击数： 更新时间：2007-2-8  |
|||||
|
2002年徐工集团上了江苏省82家改制企业的名单，重组自此发端。同年7月28日，通过债转股，徐工集团与华融、信达、长城和东方四家资产公司共同设立徐工机械，四家资产公司持股48.68%（2005年8月，徐工向银行贷款6.8亿元购回这部分股权），徐工机械成为改制平台。 这个过程中，也曾经有人建议把徐工集团整体上市，但王民对国内股市存有强烈的不信任感，他曾经亲眼目睹1996年上市的徐工股份（1999年改名为徐工科技）募集了1.7个亿，钱拿到手之后集团就分了，“左手倒右手”，这让他固执地认为股份制改造就是圈钱，而公司治理结构仍不会有太大改善。 据说徐州市政府也考虑过管理层收购（MBO），不过徐工盘子太大，没有人端得下来，于是设计了一个超过700人的MBO方案。可能是该方案对管理层缺乏足够吸引力，也可能是担心出现不稳定因素，这种说法并没有实践。 如今抽着长沙中联重科董事长詹纯新送的“芙蓉王”，王民笑着说：“老詹不显山不露水的就搞完了（MBO），他很幸运。”中联重科2004年完成改制，与王民“再造”徐工不同，中联是詹纯新率领7名创业者依靠50万元的借款在大院内一手创建的企业。 重组方式聚焦到引资上，王民希望“痛痛快快的洗个澡”，尽管后来设计的程序中没有明显排斥民营企业，但他暗里坚信只有充分利用国际资源才能去除浮躁、短视、封闭的市场意识。 门不当，户不对 “很多人问我，包括部里的领导，徐工改制是否只有这一种选择？肯定不是，但我相信这是最好的选择。”与德隆擦肩而过，愈发使王民认为把徐工交给民企风险很大。 “就在这间办公室里，唐万里拉着我的手，做出很多承诺。”王民感叹，但德隆那种“狼见了肉一样的迫切”让他隐隐不快。 徐州市政府内部流传着一个关于王民在德隆问题上如何“强项”的段子。2003年7月18号要召开“上海－徐州合资项目推介会”，某位市领导说德隆都来好几次了，他要签框架性协议就先签了吧，王直接说，“真要签的话请派别人签，我不签”，这句话说完，全场都把头都低下来了，大约有30秒，气氛很僵硬。据在场的官员回忆，当时给王下了硬命令“不看好也要签，先搞个粗放一点的”。但王另有一套对策，7月17号到了上海一下飞机他就借口有事先走了，而且把手机也关掉，市里面的人去拜访德隆大厦时再也找不到他。 德隆事败后，整个徐州都出了一身冷汗。从此，徐工集团对民企态度也发生了转变，复星、三一的求购都被拒绝。徐工科技一位不愿透露姓名的中层干部说，“没有民企能整合徐工，门不当，户不对，差别很大啊。” 在徐工引资的三次公告中，据王民说没有国有企业看好徐工。但在2006年徐工深陷博客漩涡的时候，他意外接到一个电话。“对方告诉我，‘我是中集集团的麦伯良’”，王民说“我问他‘哪个中集？’” 麦伯良大概遭遇了职业生涯中极大的尴尬：中国最大工程机械集团的当家人不但没听过他的大名，而且对中集也很陌生。他只好解释：你应该知道中集是一个很大的公司，我是总经理。我绝对不是来搅局的，但如果你们真的和凯雷不成了，我们两家合作保证好，中集有钱。 另一家“有钱”的国企中海油掌门人傅成玉这时也派人到徐工表示愿意参于徐工改制，有意思的是，凯雷收购徐工案经常被舆论拿来与中海油收购优尼科案相提并论，认为后者的被拒应该成为前者拒绝的理由。 王民婉转谢绝了来自央企的“求爱信”，一方面因为与凯雷合同还未到期，另一方面他不相信央企能给国企从机制上带来多少新鲜的血液。 当聚焦到外资，选择产业投资者还是财务投资者也是一个难题。与卡特彼勒的合资曾是徐工心头的痛，在2005年合资整整13年之后，徐工才通过分红拿回了大约7000万人民币的本钱。尽管每年要向卡特彼勒支付高额的技术转让费，徐工在合资公司中得到的仍是落后卡特彼勒近20年的技术。更关键的是，卡特彼勒毫不掩饰消灭徐工品牌的意图，“如果当时选择卡特彼勒，现在真的被叫停了。”王民说。 似乎经过所有衡量之后，引进海外财务投资者已成了唯一选择，但这种走向是通过程序安排体现出来。其程序公正性也曾屡遭质疑，但至今没有官方的调查结果表明其站不住脚。 2004年年中，徐州市方面对30名入围者进行第一轮淘汰，六名潜在投资者胜出，包括华平创业投资有限公司、美国国际投资集团、摩根大通亚洲投资基金、凯雷亚洲投资公司、花旗亚太企业投资管理公司和卡特彼勒。第二轮淘汰在南京南郊宾馆举行，王民是徐工集团的唯一代表，另外8人包括徐州市政府各部门领导、中国矿业大学校长、律师等。“市级的国企改制，企业话语权实际非常有限。”徐工一位高层直言。 当时徐工集团内部已经有不同的声音，集团某位退休领导有个提议，他认为交给外资还不如交给民企，而且肥水不流他人田，鉴于徐州没有一个强大的民企，但很多从徐工集团跳槽出去的职工和高层都组建了一些小的工程机械厂，应该由这些小厂组建一个投资公司，反向入主徐工。王民认为这个建议“颇具想象力”，这只属于私下的讨论，对方没有公开反对引进外资，只能算是一个小插曲。 在一次由时任徐工集团总经理付健召集的高层会议上，集团9位核心领导投票对第二轮入围者的优先性排序。根据会议记录，王民在内的八人把凯雷排在第一位，摩根大通亚洲投资基金排在第二位，美国国际投资集团排在第三位，只有付健把卡特彼勒排在第一位。他的理由很简单：卡特彼勒能够为徐工带来技术，是否保留徐工品牌并非第一位的，他同时质疑选择凯雷的价值。 付建在集团高管内部有“不合群”的特点，王民直截了当地认为其“想法往往有些怪异”，但据说付也是一个坚持自己立场的人。2006年6月，正在风口浪尖上，付被调任徐州市国有资产投资经营有限公司担任总经理。 2004年10月，第二轮淘汰之后，清一色的国际金融资本胜出。美国国际投资集团、摩根大通亚洲投资基金和凯雷亚洲投资公司分别组织尽职调查。 徐工集团连留有油渍的泥土也被带走做环保测评，凯雷团队中有前卡特彼勒的副总裁，在厂区转了5分钟就马上和王民谈柳工、厦工与徐工在装载机技术上的差别，以及国外同类产品的特点，一聊就是两个小时。“所有的团队对专业领域都非常精通，给我们很大压力。” 不过，这也让王民觉得放心。“唐万里跟我谈的时候，什么调查都不要求做，就拿给我一个很简单的合同，签完就答应给20亿。” 一下子很多老外出现在身边，问东问西，敲敲打打，员工内部有一些波动，王民做了大量“润物细无声”的操作，从企业未来的竞争环境逐渐引入到职工个人价值上，点点滴滴的讲，当然“职工的情绪也不一样。” 第二轮结果确定之前，机械部的两位老部长曾给国务院写过一封信，大意就是说有几个骨干企业，例如杭齿和徐工都要沦入国际竞争者之手，希望引起国家重视。国家发改委和商务部于是第一次派人来徐工调查，发现原来不是和卡特彼勒 |
|||||
| 文章录入：admin 责任编辑：admin | |
| 【发表评论】【加入收藏】【告诉好友】【打印此文】【关闭窗口】 | |
 网友评论：（只显示最新10条。评论内容只代表网友观点，与本站立场无关！） |
||||||
|
处理 SSI 文件时出错 |
| 电子书下载 企业管理 人力资源 市场营销 生产管理 品质管理 财务管理 管理信息化 合同文书 |
|
处理 SSI 文件时出错 |
|
关于我们 |广告服务 | 友情链接 | 版权声明 | 常见问题 | 下载导航 | 联系我们 | 拷贝说明 | 文章导航 |
