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| 从大庆石油管理局发展战略的成功对国企改制 | |||||
作者：余来文 文章来源：精品培训网 点击数： 更新时间：2007-2-8  |
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第一，要注意将战略规划与体制改革相结合。在国有企业改革的过程中，不难发现，有相当一部分改制企业的效益也并不是很好，甚至比改制前还差。这在很大程度上与企业缺乏正确的战略规划或战略规划得不到有效执行有关。反之，如果仅有很好的战略规划，缺乏有效的体制背景作为基础也是有问题的。单一的国有独资企业，特别是在竞争领域的企业业绩表明它是很难获得长期的竞争优势的。简单地说，这是因为单一的国有体制不能解决自负盈亏的问题，这也将直接导致企业的战略规划缺乏必要的体制基础。因此，国有企业的战略管理中不可忽视产权的多元化。 第二，注意建立将企业高管激励与普通员工激励相结合的有效薪酬体系。在国有企业的战略管理实践中，以薪酬体系为主的分配机制十分重要，即要找到“效率”与“公平”的平衡点，使企业高管与普通员工都能获得事实上的有效激励。判断一种薪酬体系是否有效，可从以下五个方面进行提问式检验：其一，薪酬体系是否引起了人们的注意？人们是否更多地谈论工作？其二，人们是否理解该体系？是否知道为了获得更多的薪酬，他们需要做什么？其三，薪酬体系是否会促进沟通？人们对企业任务与目标是否比过去有更多的了解？其四，薪酬体系是否按计划实施？是否真的有奖有罚，完全兑现？其五，企业的绩效是否更佳？企业的各种收益是否部分是由薪酬体系中的激励措施所致？ 第三，注意将保护核心竞争力与发展核心竞争力相结合。一个企业，无论是否为国有企业，如果缺乏核心竞争力，即使有再好的战略规划也无济于事，也会导致企业在战略管理中处处受制，处处碰壁。鉴于所有资源都会贬值，核心竞争力作为企业最具竞争力的资源也是如此。如果不保护和发展核心竞争力，核心竞争力的丧失只是一个时间问题。就国有企业的战略管理而言，需要不断地对其核心竞争力进行保护和发展，这样才能获得可持续的核心竞争力。保护核心竞争力的方向大体有三个，包括对核心技术进行投资；对人力资源进行投资；对核心营销竞争力进行投资。发展核心竞争力的方向则有四个，包括将核心竞争力升级到结构上更有吸引力的行业；将核心竞争力移植到地域上更有吸引力的市场；以公司核心竞争力为主线实施资本运作；将核心技术竞争力升级到核心管理竞争力。 摘自：《化工管理》2006年12期。 作者简介：余来文，工商管理博士，现任江西师范大学商学院教授等职务；主要研究方向：企业战略管理、知识管理、人力资源管理等。（手机13302451588） Email：eleven9995@sina.com ©2005 WebSite By |
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