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| 松下企业文化的“中国化” | |||||
作者：不详 文章来源：精品培训网 点击数： 更新时间：2007-2-7  |
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“为了所在国的人们，依靠所在国的人们。” ——松下集团前社长山下俊彦 入乡随俗 ——松下企业文化的“中国化” 在中国，松下电器是高质量产品的代名词。与其他大多数外国公司一样，松下是在中国 的改革开放以后才开始大举进军中国市场的，但在仅仅二十年的时间里，松下在中国的经营 取得了巨大的成功。仅以北京松下为例，从其 1987 年成立到 1997 年十年间，北京松下采取滚动发展的方式先后建立了 4 条彩管生产线，彩色显像管的年产量从 1990 年的 133.3 万支增加到 1996 年 411.1 万支，平均年递增 29.7%；产品销售额从 1990 年的 6.5 亿元增加到 1996年 29.4 亿元，平均年递增 50.3%；利润从 1990 年的 1.80 亿元增加到 1996 年的 5.08 亿元，平均年递增 24.3%。同时，北京松下还建成了 3 条年生产 2358 万支节能荧光灯的生产线，并先后通过了国际 ISO-9000 质量认证和中、美、日、德、加等国组织的国际安全标准认证（ISO-14000 国际环境保护质量认证）。 目前，北京松下已成为松下集团在海外兴办的企业中最好的一个。松下与中国的成功合 作，引起了中外各方面的极大关注，吸引了许多来自世界各地的国际考察团和国内考察团前 往松下在中国的合资企业中去参观、访问，探求成功之道。显然，松下在中国的经营过程中， 充分发挥了其在技术、管理和经营等方面的特长，而中方亦充分发挥了人力、物力和地利方 面的优势。但除此之外，松下的成功还有更秘密的法宝，这就是松下非常重视企业文化的建 设，重视员工之间思想文化上的交流与沟通，相互学习、借鉴和融合，逐步形成了松下的“中 国化”企业文化。 他山之“玉” 松下公司的电器产品在世界市场上闻名遐迩，被企业界誉为“经营之神”的公司创始人 松下幸之助也因畅销书《松下的秘密》而名扬全球、倍受推崇。松下电器所从事的经营涉及 与国民生活相关的电子、电器用品和工业所需要的电子器械、电子零部件、半导体等电子技 术领域。作为综合性的电子生产企业，松下电器以其完善的销售能力和产品的魅力，在世界 各地开展着各项业务。现在，松下电器公司已被列入世界 50 家最大公司排名之中。1990 年， 日本 1500 多名专家组织评选出了该年度日本“综合经营管理最佳”的 15 个公司，松下电器公司名列榜首。 松下电器能有今天这样的成就，归根结底得益于松下幸之助确立的经营管理理念，即“克 尽实业家的职责，致力于社会生活的改善与提高，以期对世界文化的发展作出贡献”。作为经营管理理念的具体化，松下集团的经营母体事业部制孕育了企业文化，而事业部制的历史可以追溯到松下集团创立的初期。 松下电器由松下幸之助夫妇及其内弟于 1918 年在日本大阪创立，至今已有 81 年的历史。创业初期，产品只有电灯插座和电风扇的绝缘盘两种。1933 年，松下公司的人数增加到 1，860 人，开始实行事业部制。1935 年，松下电器制作所改为株式会社，成立了“松下电器株式会社”，原来的事业部制改为分社制。二战期间，公司受命于军方的命令转为军需品的生产，并在中国上海建厂生产干电池（解放后，该厂成为上海电池厂，生产“白象”、“天鹅”等品牌的电池）。二战结束后，美军占领当局以财阀为由冻结了松下的资产，禁止其经营。1952年，冻结令解除后，松下重建企业，恢复正常经营，并恢复了传统的事业部制。公司重建以后，松下幸之助非常重视技术的引进和企业文化的建设，积极寻找合作伙伴，振奋公司员工的精神面貌。从 60 年代起，松下公司开始了跨国经营。公司从此进入了快速发展的黄金时期。到 1998 年时，在全世界电器产业的排名中，松下电器销售额超过享有“电子帝国”称的德国西门子公司，仅次于美国通用电气（ＧＥ）和日本日立公司而居第三位，成为名副其实的电器王国。 松下公司实行的事业部制，是其经营管理制度的支柱。在事业部制的管理制度下，松下 公司孕育出了自己独具特色的企业文化：“无退路”经营、自主责任制、集思广益经营、顾客 至上原则和造就人才为先。松下集团在意识到公司的使命，确立了自己的经营理念之后，于 1933 年开始实施了各事业部贯彻自主责任经营的事业部制，经过长期的不懈努力，形成了今天的事业部制。 松下电器的事业部可以称为“企业内部的企业”，研究、开发、生产、销售、服务等各部门构成一个整体，各自承担经营责任、实行独立核算，是经营活动的主体。总公司制定着眼于未来 5 年、10 年发展的长期计划，为全公司事业发展的战略确定方向。着眼于未来 3 年的中期发展计划由各事业部制定，每个事业部都要明确自己所承担领域中事业发展的方向。年度事业计划也由各事业部自己制定，主要是解决短期经营的具体实施方案，检查公司计划实施的情况，各事业部都要在当月做出月份决算，对实际成绩与计划的差异进行研究，并加以调整。这种事业计划相当于事业部与社长之间的 |
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