前员工“爆料”：企业文化左右联想企业文化>(cnshu.cn)

	QQ客服
	设为首页
	加入收藏

处理 SSI 文件时出错

您现在的位置： >> 企管文库 >> 企业管理 >> 企业文化 >> 文章正文文章地图

用户登录

新用户注册

最新热点		最新推荐		相关文章
文化的定义企业文化建设案例---科龙建设和谐社会需要创新企业文化建设烟草企业如何开展企业文化创新沃尔玛企业文化及其对中国零售企业的启… 辽河石油勘探局总机械厂廉洁文化建设的… 五步分层建设优秀企业文化（Corporate… 咨询散记：企业文化和员工行为激励-怎… 欧阳严明企业文化纲领文件之一：企业… Google的企业文化--生物型组织架构的奇…		从创建到变革：企业文化全过程建行的“家园文化”化出两位贪日、美、中三国管理文化的比较企业管理：要文化不要武化曾水良:民营企业文化病症单 21世纪企业文化发展的六大趋势金六福小糊涂仙争锋 ‘糊涂‘与向“老祖宗”学管理：需要历史企业文化与企业业务工作跨地域跨行业跨所有制跨不过去		如何让员工“全员就绪”？ HR是否要为差员工“买单”？沃尔玛：如何让员工“卖命”… 让员工“过关”还是“再造” 激励：揭开员工“兴趣”之谜如何与员工“谈判”薪酬问题诊脉员工“瞎忙”七大病因华为前员工涉嫌盗窃商业秘密… 华为前员工涉嫌盗窃商业秘密… 华为前员工涉嫌盗窃商业秘密…

上一篇文章：迎击跨文化经营的挑战成功跨国企业的五种战略下一篇文章：企业文化的过程性与贯彻性

前员工“爆料”：企业文化左右联想

热

【字体：小大】

前员工“爆料”：企业文化左右联想

作者：不详文章来源：精品培训网点击数：更新时间：2007-2-7

更早的时候，有《联想为什么》，然后是《我的联想岁月》、《失去联想》，新近出版的两本是《联想风云》、《我在联想的七年》，似乎更为引人关注。的确，单看“联想”这两个字，就已经足够引起人们的兴趣，何况正赶上联想并购IBMPC的“天时”。
　　较之以企业史形式出现的《联想风云》，《我在联想的七年》更多的是从技术发展的角度，将联想作为一个企业案例来剖析其总体发展战略。
　　而在联想前员工、作者李方看来，无论是联想从前的发展历程，还是并购IBMPC之后的未来，都有一只无形的手———企业文化在左右联想，人类失去或者得到联想，最终都是由联想的文化决定的。
　　联想过去：陷入惯性文化
　　东方早报：
　　在您看来，联想当初能够从20万元起家，做到后来这样大的规模，它所获得的成功主要依靠的是什么？
　　李方：
　　我回国后自己创业，但由于遭遇到人的问题而导致了创业失败，所以当时对联想的成功非常感兴趣。联想凭借20万元起家，达到1994、1995年的规模，可以说必然有其精髓的东西来帮助它取得这样的成功。
　　一个具体的例子是联想当年一年赚到70~80万元，在两种声音即分红和投入研发与进一步发展中，联想选择了后者。当年在中关村像联想这样的企业成千上万，但有这样长远发展眼光的却不多，我想这是联想有别于其他企业、获得成功的重要原因。
　　东方早报：
　　在一家国内企业做了7年时间并不算短，您是否实现了最初的期望？后来为什么会选择离开？什么原因促使您写作《我在联想的七年》一书？
　　李方：
　　我最初进入联想是在LAS，后来内部跳槽进入到联想电脑。进入联想，不进入到正规军即联想电脑是非常遗憾的。人当然是希望有更多的发展，在联想电脑做了一年后，我也曾经想要离开，但此时刚好有一个机会———联想技术发展部成立，运作这个部门对我非常有吸引力，这是联想的关键部门，可以参与重大决策，是一个非常难得的机会。在这个部门工作的几年使我受益匪浅，它使我彻底了解了企业运作的实质。
　　后来我之所以能写作《我在联想的七年》，也很大程度上依赖那几年在核心部门工作的经历，了解联想高层思想发展的过程的经验，所以对我是非常有价值的。离开联想的主要原因，是看到联想在战略上屡犯错误，走了不少弯路，也不大听得进不同意见了。对我个人来讲，离我进入联想的初衷差距越来越远了。
　　东方早报：
　　事实上从您刚进入联想时就已经通过LAS这个案例对联想发展战略的问题有过切身的体验，联想发展战略的问题一直存在，您认为导致这些问题出现的关键是什么？
　　李方：
　　这些都不得不追究到联想的文化与基因。贯穿在整个发展过程中的就是一条基本线索，那就是追求经济效益。为了最“短平快”地追求经济效益，自然采用拿来主义。久而久之，从上到下形成唯经济目标导向的巨大惯性。这也就是联想基因形成的起源。
　　联想所犯的错误出自于错误的战略和决策，但我认为这不单纯是哪个人造成的，而更主要是一个群体形成的一种倾向，这就是文化和基因的厉害之处了。
　　东方早报：
　　您在书中表示，如果联想真的愿意学习GE的话，一定要学习它的一个企业文化精髓———“心口如一”（integrity），这样企业才有希望。您认为联想能做到这一点吗？
　　李方：
　　不太可能做到这一点。这不是联想一个企业做不到，而是整个中国的企业群体都做不到。这些企业发端于转型社会的中国，企业家短视现象非常普遍，在要生存还是要技术的选择中，企业家会选择前者，并抱有美好希望，希望企业发展到一定阶段后再回过头去发展技术，殊不知企业发展的惯性会左右企业一直向前冲，很难回头。比较国外企业100~200年的发展历程，中国企业仅仅才到了20岁的关口，至少在几十年的磨合期内，中国企业还不能和国外企业相提并论。联想并购：文化成最大风险
　　东方早报：
　　您不看好这场收购，联想此举的风险何在？
　　李方：
　　联想此举的目标绝不满足于老三的位置，而是想当老大，这种豪气是令人敬佩的。但是有两方面大问题：一是PC制造的技术含量很低，有限的发展空间基本靠核心技术厂商控制走向；二是PC业属于“夕阳工业”，它的衰落是必然趋势，把自己的全部前途绑在“夕阳工业”上，在战略上是不明智之举。
　　此外，联想没有全球管理经验，IBMPC运作能力欠佳，两者叠加起来的能力会是“强大”吗？总的来说，联想的新战略是迫不得已之举，不这么做更没有前途。但是我对联想新战略的评分是风险高于机会，有较大的失败可能性。
　　东方早报：
　　从财务、管理、文化上，您可否分析一下联想的风险何在？
　　李方：
　　联想首先要面对的是财务关。联想此次举动已是豁出了全部身家性命，而IBM只是抛出了占全部业务1/10，而且是连年亏损的业务部分。联想必须扩大其在国内的盈利能力，并减少IBM－PC在全球的亏损。
　　其次是管理关。联想缺乏跨国公司管理经验。在文化上，联想也存在巨大风险，目前的联想高管对欧美人的文化和思维模式的认知几乎为零。这样的集体性的背景和经历，使联想高层的思维弹性空间变得很小。在国际兼并案例中，几乎无例外地是兼并者的文化占主导，不管它是否比被兼并者的文化先进与否。文化上的巨大差异必将成为未来新公司文化冲突的导火索，而这导火索所导致的无疑是对并购所投入资本的巨大损耗。
　　东方早报：
　　联想在发展中也在不停地修正自己的战略，但它还有多少时间和机会？收购IBMPC对联想是做技术型企业还是运作型企业是否有决定性影响？
　　李方：
　　仅从并购来分析。并购行动是一个不得已的举动。网上有一句话说联想发展到这个阶段，不并购是死，并购是死得更快些。可以看到的是，并购后风险急剧增大，看联想还有多少时间，主要是看它抗风险的能力有多大。
　　并购对联想来说，可以说是它唯一的机会，逼使它义无反顾地走到运作型企业的道路。并购后的最好结果是联想就此成为国际化的制造型企业，在国际PC制造业里占一席之地。
　　事实上，对于联想来说，全力将战线收回到擅长的业务战略是对的。因为“贸工技”的发展路径是很难达到“技”的，原因在于我前面所提到的“惯性

[1] [2] 下一页

文章录入：admin 责任编辑：admin
	上一篇文章：迎击跨文化经营的挑战成功跨国企业的五种战略下一篇文章：企业文化的过程性与贯彻性
【发表评论】【加入收藏】【告诉好友】【打印此文】【关闭窗口】