公司在快速成长过程中遭到的毁灭性打击，更多的时候来自内部，来自一线员工与精英人物的造反。沃尔玛历史上也经历过快速成长的危机。那是20世纪60、70年代。沃尔玛接连陷入诉讼，多是一些工人不满相关待遇所致。虽然当时山姆胜了诉讼，却没有给他带来多少安慰。

    山姆·沃尔顿一开始就立下了“为客户节约每一个铜板”的店规，节约无孔不入。零售业最大的费用就是员工的工资，不从这里入手控制成本，就没有商业生存的根基。可是，守住了商人本色，却忽视了员工的基本福利。当老板把节俭的苦役横加到自己头上，通常会获得认同与好感。可是，当把俭朴无休止地施加到雇员身上的时候，就是吝啬了。因为老板以今天的苦役，可以享受明天加倍的创业成果；而一般雇员却与此无缘。对沃尔玛员工的低工资招致的许多不满和批评，山姆·沃尔顿一时素手无策。

    一次顿悟改变了这一切。1971年，沃尔顿夫妇去观赏温布尔登网球赛。一家商店的招牌吸引了他们的眼球。那是J·M·刘易斯合伙公司，它的招牌上列有全体员工的姓名，管理者与员工之间有一种合伙关系。善良的沃尔顿夫人提醒山姆：看看，他们的员工是名副其实的合伙人！刹那间，山姆获得了一种顿悟，好像眼前的一切都特别明亮起来。

    原来与员工结盟可以有许多花费不大而效果显著的形式！把雇员称为合伙人，同员工建立全面合伙关系！这个想法令山姆激动不已。他们兴冲冲地结束了愉快的旅行，回到家的第一件事就是改变称呼，开始把商店雇员称为合伙人。

    1971年沃尔玛采取了第一个大步骤：开始实施一项有所有员工参与的利润分享计划。每一个在沃尔玛待了一年以上，以及每年都至少工作1000个小时的职工都有资格分享利润。运用一个与利润增长相关的公式，沃尔玛把每个够格的员工工资的一个百分比归入他的计划，员工离开公司时可以取走这个份额（或股票或现金）。在第一个10年中，员工平均工资的6%归入了这一计划。

    看起来像个游戏。沃尔玛当时大多数雇员是小时工、临时工，这样一个规定，就把他们拒之门外。但是，视角的转变从来就大于一时物质上的安排。从雇员到合伙人，是一个质的飞跃。多年后山姆仍然为自己的决策自豪：“我们当时的这个决策，即尽量给员工以平等的对待，毫无疑问，这是我们沃尔玛公司所做出的最明智的举动。”

    沃尔玛的合伙人文化，并没有大幅度提升雇员的薪酬。至今美国许多社区不准许沃尔玛进入，不是它的折扣政策不受欢迎，而是担心沃尔玛的低工资或会拉低社区的收入水平。

    沃尔玛的合伙人文化，有着意想不到功效。工会势力在美国非常强大，而山姆则通过公司与员工结盟，而用不着工会插手其间。沃尔玛所需要的是与员工分享一切。

    分享信息和分担责任是任何合伙关系的核心，它使人产生责任感和参与感。这也是最早构成沃尔玛合伙关系的另一个重要内容。一般来说公司的销售额、毛利、成本、供应商、商品的订货数等等这些都属于公司的机密，只有少数几个人知道。但是在沃尔玛不同，员工可以知道所有这些公司的机密，员工有权利订货，有权利知道每小时的销售额。在沃尔玛，每一个人都是公仆领导，沃尔玛有“门户开放”政策，它使你可以充分地对你的管理层甚至最高管理层述说你的想法，不必担心受到打击报复。

    分享信息、分担责任、共享荣誉，沃尔玛确实做得最多。为了分享信息，山姆不惜自己驾驶飞机巡视，不惜建立企业自己的全球卫星网络系统。分享刻骨铭心的追求，使得沃尔玛形成了健全的分享体制保障和强大的技术支持。

    沃尔玛与员工结盟的计划，并不是出自山姆社会责任意识和道德守则，而是发自一个老板做好生意的狡猾与谋略。山姆深潜到零售业的内里，跌跌撞撞，凭借商人的狡猾与敏锐，终于发现了一个重大的商业秘密：员工的精神明辨力是公司最宝贵的资源。而与员工结盟，就可以发扬光大人性中这个最为罕见的禀赋，就会形成公司真正的竞争力，这是公司经营管理之根本。

    走在与员工结盟这条阳光大道上，一切泥泞与坎坷都遁去，沃尔玛可以风光无限。