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| 观察：布阵PC折射海尔蹒跚转型 | |||||
作者：沈闻涧 文章来源：精品培训网 点击数： 更新时间：2007-2-8  |
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海尔正在向其第四个发展阶段——“全球化品牌战略”迈进，而这一次转型的难度系数显然要比前三次大得多 全球3C融合的趋势正在不断升温，海尔也终于按捺不住了。 自从去年6月，海尔义无反顾地重返国内PC市场后，就一直频现惊人之举。海尔选择了一条与戴尔、联想等主流PC厂商截然不同的营销模式：店面营销，并以每月100家以上的开店速度在国内攻城略地，寄希望于海尔强大的品牌和健全的家电网络，实现在电脑市场上的大逆转。海尔笔记本电脑事业部(中国区)销售总监李国建称，2005年5月～12月，海尔PC每个月销量增长都超过了50%。 而在江苏昆山正在兴建的面积达3300亩的海尔PC生产基地，更使得海尔的PC之路看起来十分辉煌。 实际上，近年来海尔内部一直流传着一个说法：张瑞敏的梦想就是将海尔打造成为全球范围内的3C典型案例。2005年，张瑞敏曾亲自在媒体撰文“反思海尔”，称海尔已经从企业精神、作风到整体战略主动求变，海尔正在迈入“全球化品牌战略阶段”，这是继“名牌战略、多元化战略、国际化战略”之后的第四个发展阶段。 但看起来，这一阶段相比前三个阶段而言，难度系数似乎大了很多。 在PC中寻找突破 去年末，李国建首次对媒体公开了海尔电脑全新的销售模式。他透露，海尔电脑下一步将把销售重点全面下放至终端，除了与国美、苏宁等3C连锁卖场合作外，将加大与IT直销、分销连锁渠道商的捆绑式合作，包括恒昌、美承等全国、区域性的IT直销连锁渠道商，也包括既有自有店面，又有自己独立连锁网点的各地分销连锁渠道。海尔电脑的这种销售模式与目前家电企业所实施的“多元化”渠道思路完全相同，即不同市场选择不同的渠道，并不单恋一枝花。 以恒昌为例，李国建表示，一些店面上表现为合作经营、风险共担，恒昌开放全国的店面、组织专门的团队销售海尔产品，海尔将在标准模具的基础上，为恒昌提供订制机型。合作之后，海尔在恒昌的销量已经位居第二，增幅迅速。 而此前，海尔电脑的渠道重心一直在国美、苏宁等家电卖场，销量几乎占了总量60%以上，当时很多厂商都认为海尔无法实现向IT的转变。不过，这一情况正在悄然改变，海尔电脑的高层还透露，“海尔下一步希望将IT渠道的销量逐步提升到70%，转移渠道的重心，显然这需要时间。” 同时，在三四级市场，海尔电脑与家电的销售渠道出现一定程度的融合。目前其他品牌进军三四级市场受制于配送及售后服务网络的建设，还停留在谈论阶段。而海尔借助其家电在全国2000个县级专卖店和20万个农村代理点，以及成熟的配送渠道，已经推出农村特价电脑和相应的推广策略。无疑，在海尔看来，市场容量巨大、目前还没有完全开发的三四级乡镇市场，正在成为其后来者居上的战略要地。而借助海尔家电的成熟网络，在三四级市场照样卖电脑。这种信心既来自于海尔对其品牌的强大影响力，还来自于其对3C融合大势的看好。 当然，营销模式的调整，只是海尔布阵电脑市场的一个动作。除此之外，海尔也正在加速来自生产基地和产业资本的扩张，海尔与台湾宝成集团合作在昆山兴建面积达3300亩的PC生产基地，借助昆山已经形成的IT产业基地配套、人力、成本等诸多优势，实现有限竞争力的提升。 作为张瑞敏最为看好的集团副总裁之一，周云杰被委以重任，主抓电脑、手机等3C化前沿项目。其核心任务就是以电脑为突破口，构筑海尔集团全球营销平台。确保海尔电脑能够在国内、国际两大平台上全面发力。 现在来看，布阵电脑对于海尔的3C转型已经成为上“华山一条道”。同样，海尔集团的发展已经步入攻坚阶段，以前快速、高效的增长正在远离海尔，缓慢而渐进式的增长将是急于规模化扩张的海尔面临的难点。 企业步入转型期 去年底，海尔公布其2005年总收入预计为1039亿元，较2004年净增30亿元。这意味着海尔去年总体增长仅为0.3%左右。值得一提的是，这一总体增长还是在海外营收增长约64亿元的基础上。据此，海尔2005年的国内营收实际减少34亿元。这是海尔国内营收的首次减少。对此，海尔集团总裁杨绵绵的解释是：“这一年我们主要追求从高速度增长到高质量增长的转变。在这里面，我们舍弃了很多没有竞争力的订单。” 事实上，海尔在家电这一优势项目的市场发展和业绩增长上，近年来正遭遇着来自行业大环境恶化的考验和磨难。一方面，国家宏观调控，紧缩银根，许多家电企业的资金流出现了问题。科龙危机首当其冲，还有一大批企业纷纷关门转产。另一方面，行业整合步入高峰期，行业门槛低，竞争对手多，盲目价格拼杀既拉低了利润又削弱了竞争力。同时，原材料上涨、家电连锁渠道单边霸权，层层剥削利润，同时国内企业市场竞争主要集中于中低端市场，利润不断下滑。以海尔洗衣机为例，据年中财报称，洗衣机营业额虽增长19%，但是利润却仅为2240万港元，比去年同期下降了50%以上。尽管海尔空调的利润同期实现了增长，但规模却出现下滑。在家电领域，海尔的高端转型之路并不是一帆风顺。 目前，在海尔集团的所有营收中，家电业务的比例仍然最重，占到六成左右。因此国内市场负增长，意味着海尔一直倚重的传统家电主业正从高速增长时期步入停滞期。对它来说，淡化家电业务，寻求新兴市场、拓展新领域已成一种必然。 存在这一难题的并不只有海尔一家。诸多以家电为主业务板块的企业，正在拼命抓住3C融合这根稻草，试图突破家电板块的困局。但对于诸多企业而言，3C融合本身还是一个未知，具体的产品和市场存于何处，没有准数。而且，对于家电企业而言，最大的短板就在于核心技术缺失和创新体系丧失，而3C的关键就在于技术上的融合和交互，而非单纯的功能叠加。在这方面，业内早有争论，在今后3C的市场上，主角还是那些以IT起家的企业，比如联想、英特尔、微软等。 多元化难题 对于国内企业而言，特别是家电企业，随着自身的发展壮大和成长，以及市场竞争的放开，在全球经济一体化的背景下，必须面临转型和提升。或是专业化道路上做强做精，或是以多元化策略实施规模化，最终形成属于自己的核心竞争力，在市场竞争中立于不败之地。 实际上，现在许多国内企业对多元化情有独钟，而且不断实施关联性或者非关联性多元化。像海尔从最初的冰箱产品，扩张到白电业务，最终形成对整个家电产品链的完善和扩张，属于关联性、有控地扩张，品牌影响力、渠道网络、人力资源都可以借用。通过这种关联多元化，海尔迅速成长为国内家电航母。同时，非关联多元化的例子也不少。如奥克斯集团以电能表发家，后成名于空调产业，之后进军汽车领域，不到一年时间，奥克斯便从汽车领域抽身而出，留下了几千辆汽车的后遗症，多元化失策。 同样，对于海尔而言，多元化也并不是它的专长。实际上，海尔早在多年前就开始了多元化策略，并相继进军医药、保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流和金融等十多个领域。在张瑞敏看来，海尔帝国不 |
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