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| 企业业务转型 | |||||
作者：姜雪松、… 文章来源：精品培训网 点击数： 更新时间：2007-2-8  |
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企业根据自身的核心能力，不断对核心业务进行调整，就能实现核心能力与利润区的匹配。 利润区在价值链中所处的环节不是固定不变，而是不断转移的，传统的盈利业务有可能变成今天的无利润区。因此，企业须基于自身的核心能力，顺应科技、信息技术的发展和消费文化的变迁，不断对自身的业务进行定位与转型。 利润区之内的业务定位和发展 核心业务是企业获得竞争优势的基础，同时也是企业利润的来源，对于核心能力处于利润区之内的企业来讲，应坚持以下发展策略： 准确定位，尽可能缩小核心业务范围，把资源集中于发展其最强大的核心业务，进一步强化核心能力，争取做到该领域第一。沃尔玛的核心能力是能够以低成本实现高效率全球配送的能力，因此沃尔玛集中力量发展零售业，始终十分重视核心业务的再投资，最终成为全球最大的零售商，使其核心能力和核心业务长期处于利润区之内。中国的企业在多元化思潮影响下，大多业务范围广泛，由于资源能力的制约，往往在所从事的多数业务领域并没有建立起竞争优势。在核心业务尚未形成强大的规模、赢利和可持续增长发展能力时，即进行了前后向的扩张，甚至是向相关性不强的业务领域扩张，使核心业务资源被分散，核心能力的培育被削弱。 不断挖掘核心能力业务的潜力，提升主业领域的盈利能力。最强的核心业务一般也是最没有实现其全部发展潜力的业务。要不断挖掘自身核心能力的潜力，建立起在该领域的竞争优势，进而提高企业的盈利能力。调查表明：就大多数行业而言，处在中游的企业和他们的竞争者的利润率为14.3%，而市场领导者的利润率为22.1%，巨人型的市场领导者的资本回报率高达25.4%。很明显，市场领导者可以获得比行业平均水平高10%到15%的利润率。戴尔公司的利润率是200%，是行业平均利润率的3到4倍。 加大战略投资力度，保持科技创新领先地位，提升主业领域的竞争优势。核心能力是一系列技术和技能的结合体，创新领先是企业的生命，因此在核心能力的维护和强化过程中，在科技、信息创新上的战略性投资必不可少。 利润区之外的业务转型 一般来讲，核心能力不处于利润区之内的企业要想实现其核心能力与利润区的匹配，可以有三种不同的选择。 保持并强化核心能力业务，同时进入利润区业务。制造企业的核心业务往往处于价值链的中间环节，而利润由价值链的中间环节转向了价值链的两端，制造企业往往陷入无利润区当中。此时，制造企业应当在保持和强化原有核心业务的基础上，积极进入价值链上下游的利润区业务。例如，迪斯尼公司在保持并强化电影制造这一核心业务的基础上，同时进入主题公园、零售、音乐、商品、饭店、出版、录像带、巡回演出、电视等利润区业务。目前，迪斯尼公司已经成为一个能够为顾客提供娱乐总体解决方案的综合性企业，而这一切的基础是电影制作这一核心业务。 保持并强化核心业务，同时进入利润区业务，有两方面的含义：一方面，保持并强化核心业务是企业成功进入价值链上、下游利润区业务的基础。另一方面，企业在进入自身核心业务的上下游环节以后，往往能够进一步贴近最终客户。贴近最终客户能够使企业更好的把握顾客需求的变动，并及时做出反应，赢得更多的顾客，从而扩大市场份额，进一步强化核心业务。 对价值链进行整合，实现核心业务与利润区的统一。有些企业在某种产品的制造上有着非常明显的垄断性竞争优势，而这种竞争优势往往是由企业某项保密的核心技术或专利形成的，因此是竞争者无法进行模仿的。在这种情况下，企业不必进入价值链的其他环节，可以在自身核心能力的基础上，对价值链进行整合，通过提高价值链利润总额来提高企业的利润。 专注并强化核心业务，同时对价值链进行整合，同样有两方面的含义： 一方面，企业必须拥有一种或几种强大的核心能力，在这种核心能力下形成的产品能够吸引足够多的最终顾客，这是决定企业能否成功整合价值链的基础。如果没有强大的核心能力作为保障，那么在价值链内部企业就不具备进行讨价还价的能力，甚至根本就无法进入有竞争力的价值链当中，在这种情况下，也就不存在所谓的价值链整合了。另一方面，企业必须以“链主”企业的身份对价值链进行整合。“链主”企业从根本上讲是一种“系统集成商”，通过把支离破碎的资源整合起来，为最终顾客提供“总体解决方案”。在整合过程中，应当始终遵循的一个根本原则就是“只有第一，才能入围”，在价值链的各个环节都要争取做到最强。因为，只有这样才能保证整合后的价值链是一种“精英组合”，具有强大的整体竞争力。另外，价值链讲究一种1+1>2的“协同效应”，而产生“协同效应”的一个重要原因就是企业可以将自身的核心能力在价值链的不同环节进行延伸。核心能力的延伸对于促进企业间合作，提高价值链的整体竞争力有着非常重要的意义。 调整核心能力，实现核心业务再定位。企业在发展过程中，有时候核心能力本身也会面临一系列的挑战，如技术革新、用户需求变化、在同一水平线上出现新的经营模式等。这些挑战的日益严峻性使企业所处的整条价值链已经面临着被市场淘汰的危险，企业已经无法在保持核心业务的基础上，通过进入上下游利润区业务或者对价值链进行整合来重返利润区。在这种情况下，企业就应当考虑对自身核心能力进行调整，实现核心业务的再定位。例如网上书店的出现大有代替传统书店的趋势，在这种情况下，传统书店要么关门大吉，要么进行业务转型。数字成像技术的发展对传统胶卷和照相机制造商造成了一种转型威胁，富士、乐凯等传统胶卷生产企业不得不开拓新的经营业务，进入数码产品领域。 核心能力从本质上看，是企业最重要、最擅长、最具优势的知识能力。由于知识能力是可以在不同业务领域里进行延伸和扩展的，因此在理论上讲，任何企业都可以调整自身的核心能力，并实现核心业务的再定位。但是对核心能力进行调整，实现核心业务再定位决不是轻而易举、一蹴而就的，而是要经历艰难的抉择和痛苦的过程。一方面，核心业务再定位必须要在恰当的时机下投资正确的领域，投资错误的领域或者选择了错误的时机都会导致整个企业的溃败；另一方面，在实现核心业务再定位以后，企业还必须尽快克服核心能力刚性的作用，实现整个企业模式的转变。企业模式的转变包括组织结构、企业文化等全方位的改革。 在核心业务再定位方面，比较成功的当属英特尔公司。20世纪80年代以前，英特尔公司的核心业务是存储器产品，并一度是该领域的开拓者，使计算机产业发生革命性的演进。进入80年代以后，富士通、日立、三菱、松下、东芝和NEC等一些日本大企业进入了存储器产品市场，形势发生了改变，英特尔公司的收益急剧下降，陷入了无利润区中。此时，英特尔公司总裁格罗夫果断决策对企业的核心能力进行调整，实现核心业务由存储器产品向微处理器产品转变。经历一系列艰难的抉择和痛苦的过程，英特尔公司重返利润区。 但也不乏一些失败的例子，例如博士 |
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