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| 中电电气的人才磁场 | |||||
作者：周云成 文章来源：精品培训网 点击数： 更新时间：2007-2-8  |
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从一个名不见经传的镇办小厂，到国内变压器行业的领军企业；从一个举步维艰的困难企业，到与世界500强一同引领市场潮流；从一个新能源产业的“门外汉”，到全国最大的太阳能电池生产基地；从一个作坊式的小厂到拥有7个分公司的国家级企业集团……在短短15年的时间里，中电电气集团书写的是一部近乎传奇的发展史。 尤其是2000年以来，连续6年超过100%的增长，使中电电气始终在加盖新厂房、始终在培训新员工、始终在面对新市场、始终在解决新问题。在这个不断加速的过程中，企业家就是一部功率强大的马达，驱动着整个企业向前突进；而企业的员工则不然——大量进入的新员工不了解企业，迟迟不能融入、迟迟不知道该干什么，部分老员工也面临新问题，不知将要去哪里、不知将要干什么。连续多年的高速成长，既给中电电气标示了未来的方向，也让其面临着迷失方向的危险。 “行业领跑者的机遇与风险，其实系于一点，那就是有多少精英能够为我所用。中电电气高速成长的时候，我始终在认真地做一件事情，那就是打造属于我们的人才磁场，尽情释放他们潜在创造力。”对于人才的作用，中电电气董事长陆廷秀深有感触，“我就是全身是铁，也打不了几根钉。这些年，我们企业之所以发展得好，就是因为我们吸引了一批优秀人才的加盟，并给他们提供了施展才华的舞台。” 技术人才拓展可持续空间 1990年，在废墟杂草中跋涉的中电人邂逅了一位壮志难酬的数字示波器专家，他研究的具有高尖新特征的数字新产品获得国家发明奖，亟待批量生产和投放市场，但因为没有资金，一时还不能转化为生产力。他们千方百计找到了这位专家，诚心邀请他加盟。也就是这位专家把起步艰难的中电带出了困境。此后，中电对人才的网罗一发而不可收。 中低压变压器行业似乎并没有什么技术门槛，一般人都认为很好做。有的变压器企业好多年产品图纸都没有变更。而尝到过技术创新甜头的陆廷秀却认为，要想在同质化竞争的市场中找到自己的路，技术创新将是中电电气必须坚持的方向。 坚持企业创新要有一支“核心团队”，要有顶尖人才支撑。这几年，中电电气陆续引进200多名科技人才。要知道，绝大多数变压器厂家的设计研发人员不会超过10个。与此同时，他们与国内知名的科研院所建立了良好的合作关系，以“不求所有、但求所用”的柔性用人方式使国内变压器领域的一大批专家为中电所用。 在强大的研发团队的支持下，中电电气把美国杜邦NOMEX纸绝缘技术消化吸收，先后应用到SRN耐高温液浸式、SRNM.D地下式、矿用隔爆干式等系列变压器中，以独特的安全环保性能，填补国内空白。中电电气用4年时间赶超了世界同类产品40年技术发展水平，而且创造出完全拥有自主知识产权的七级温控技术、复合绝缘技术等多项业内领先技术。技术创新的效果立竿见影，同样的变压器，别人的成本要12万元，而中电电气只需要7～8万元。目前，中电电气已经连续多年保持了产品设计一年革新两次的创新频率。 中电电气的技术研发中心，被管理层形象地称为企业发展的“加油站”。无论资金多么紧张，每年雷打不动地向它提供占当年产值3%的研发基金。为了这个“加油站”能源源不断地推出新产品，从涉足变压器制造至今，中电电气已累计投资3亿元用于科研开发，平均每年有5个具有国际先进水平的新产品问世。目前，中电电气已经具备了保持3～5年的技术优势的惯性。高投入筑就的事业平台，不仅让中电电气降低了成本，也吸引到了更多的高水平技术人才，形成了一个良性循环。冲着中电电气长期以来保持世界领先水平的技术，西门子的总工程师应邀而来，出任中电电气的总工程师。 现任中电电气（南京）光伏有限公司总经理的赵建华博士，是另外一名被中电电气吸引的世界级科学家。将阳光的能量转换为电能，最核心的技术就是转换率。一般而言，太阳能电池的转换率每提高1％，其成本将下降7％。以往转换效率偏低，致使太阳能发电成本较高，是通常煤炭发电价格的3～5倍。1999年，赵建华创造出了24.7%光电转换率的世界纪录。2004年，赵建华带着他的技术和科学家团队一回国，就被中电电气“连人带马”引进来。为了能吸引到赵建华团队的加盟，中电电气打破了国家对技术入股的相关规定，出借资金给这一团队，让他们拥有了一个满意的股份比例。 他的到来，一下子使中电电气跃居世界光伏产业的第一方阵。目前，赵建华所拥有的光伏核心技术已全部为中电电气（南京）光伏公司所有，赵建华已用中电电气（南京）光伏的名义，向国家有关部门申报自己研发的N型太阳能电池国家专利。目前，企业的订单已经排到了2008年。按照规划，3年之内，太阳能电池的产能将达到600兆瓦，产值达到60个亿！这无疑为中电电气未来的高速发展奠定了坚实的基础。 在一整套的人才战略中，中电电气论贡献定报酬的分配机制体现了它的核心精神。他们长期坚持实行“三个倾斜”，即向技术含量高的岗位倾斜，向生产第一线倾斜，向劳动强度大的岗位倾斜。对为企业作出重大贡献的给予重奖。据不完全统计，自1991年以来，集团共向1734人次授予重要贡献奖3000万元。 扶上马，送一程 很多中电电气员工对几年前的那场临阵换将仍然记忆犹新。当时，中电电气已经保持了相当高的增长速度，为了让公司能够更加适应未来的激烈竞争，中电电气的几位执行董事，在一夜之间退出了日常的管理工作，改任专职董事。 此后，在陆廷秀的主导下，中电电气重新优化了业务板块，成立了11个公司，并面向企业内外公开招聘各个公司的总经理。目前，在中高层的管理人员中，11个总经理外地人占了7席，中层以上岗位任职的70%是来自世界各地的有志之士。 如何才能让这样一群背景各异、经验不同的中高层管理者成为未来的中流砥柱呢？陆廷秀秉持了一贯以来的谨慎作风，并没有任其策马狂奔。 首先，陆廷秀在中电电气推行起了全面预算管理，强化中高层管理者的计划意识。每年年初，各个公司的总经理就会将各自的预算提交给公司决策层讨论通过。这一年就会严格地按照预算执行。在中电电气，凡事都须经过周密的预算才能执行。2004年底，在上马光伏项目的时候，陆廷秀发现在施工中厂房周围的围墙没有列入预算，立即在全公司范围内通报了此次失误。 其次，每个总经理的任何一个重大决策，都需要经过相关委员会的批准。中电电气成立了全面预算、薪酬、定编和广告推广等7个委员会。每个公司的重大决策都需要经过委员会的讨论，而负责该公司的总经理在委员会上只是负责提出一些方案，在具体表决的时候也只有一票投票权。 推行全面预算管理和委员会制度，实际上就是要在中电电气内部建立起一种规范的制度化管理和团队决策机制。扶上马，送一程。这些突击提拔的中高层管理者，在这个过渡期拥有了足够的时间去学习和提升自己，中电电气也得以保持了一个稳定的高速增长。 |
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