垄断终端：珠三角独创的日化“包场”模式的旗帜还能打多久？日化行业>(cnshu.cn)

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垄断终端：珠三角独创的日化“包场”模式的旗帜还能打多久？

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垄断终端：珠三角独创的日化“包场”模式的旗帜还能打多久？

作者：赵学恩文章来源：精品培训网点击数：更新时间：2007-2-7

目前广东特别是珠三角地区的东莞、深圳、惠州、中山、佛山除大型的连锁卖场如：沃尔玛、家乐福、好又多、大福源、易初莲花、北京华联、百佳、万佳、新一佳、人人乐、华润连锁、深圳茂业、中山壹加壹、中山信合、佛山真实惠、珠海民润新七星等之外，大部分私营的卖场都被日化经销商买断经营称为“包场”这种模式不断进化、演绎，并日益受到日化朋友的关注。
　　一、“包场”形成的背景和环境
　　提到包场，这里不得不提及生态美化妆品，生态美化妆品是隶属于三株公司集团旗下大连生态美集团的产品，96年登陆广东市场，97、98年进入黄金时代，广州（包括东莞）、深圳单月按结算价回款曾达到100万，中山、佛山也达到80万（只有两款自然面霜、一款自然露、一款粉底霜、一款洗面奶共5个单品）在当时算是化妆品终端营销的先驱，先进的终端营销思想、完善的终端运作模式、强大的宣传推广攻势、密集的卖场导购跟进，对传统化妆品的销售模式产生了很大的冲击，实践证明效果显著。
　　随着三株公司整体效益的下滑，99年生态美集团总部也对市场投入做了相应的削减，但此时的终端费用已随着“舒蕾”、“寸草心”、“美媛春”等终端品牌进入与96年相比已不可同日而语。致使市场投入严重不足，开始出现亏损，市场网络萎缩，业务人员流失。
　　广东生态美的一部分业务人员被迫离开“正规军”加入“游击队”开始了坚苦卓绝的创业生涯。由于这些业务人员受到三株生态美这所“黄浦军校”的熏陶，很快适应了市场环境，并在此基础上进行了创新。
　　99年5月爱联*盛商场当时共有6个导购员，扣除商场费用、导购员工资各品牌的供应商的利润都所剩无几，该商场因为是一个小场，品牌的多少对整体的销售额影响不大，利润的关键取决于导购员工资的支出水平，生态美的业务人员为减少支出，首先想到包场，年投入包场费用6000元，由原来的6个导购员，包场以后压缩到4个，销售额不变的情况下，减少了两个人的工资，使利润增加。
　　在经济效益增加的同时，又发现集中配送的运输成本也下降了，受到此的鼓舞，迅速复制，到年底发展到9家。
　　为什么首先在深圳、东莞包场实验成功，而不是其他地区？
　　1、深圳、东莞工业区非常发达，外来打工人群集中并且年青人居多女工比例大，有的工业镇男女的比例达到1：4，为化妆品的销售提供了广阔的市场空间。
　　2.消费者的大量集中又为零售业的发展提供了前所未有的契机，商场、超市如雨后春笋般见缝插针式蓬勃发展，为包场的快速复制提供渠道载体。
　　3.深圳、东莞的商场、超市大部分为私营个体，巨额的包场费用为超市的发展提供资金周转，促进了零售业的扩张。
　　4.包场以后，商场由原来对几十个供应商变成只对一个供应商，简化了管理，提高了效率，责任明确，服务到位。
　　5.包场以前，各品牌都派驻导购员，导购员为完成各自品牌销量和个人收入经常发生拉客抢客现象。影响了商场的信誉也破坏了顾客的心情。包场以后所有产品为同一经销商供货，由于没有利害冲突，拉客抢客现象杜绝了，改善了购物环境，使销售额有所提高，皆大欢喜。
　目前广东特别是珠三角地区的东莞、深圳、惠州、中山、佛山除大型的连锁卖场如：沃尔玛、家乐福、好又多、大福源、易初莲花、北京华联、百佳、万佳、新一佳、人人乐、华润连锁、深圳茂业、中山壹加壹、中山信合、佛山真实惠、珠海民润新七星等之外，大部分私营的卖场都被日化经销商买断经营称为“包场”这种模式不断进化、演绎，并日益受到日化朋友的关注。
　　一、“包场”形成的背景和环境
　　提到包场，这里不得不提及生态美化妆品，生态美化妆品是隶属于三株公司集团旗下大连生态美集团的产品，96年登陆广东市场，97、98年进入黄金时代，广州（包括东莞）、深圳单月按结算价回款曾达到100万，中山、佛山也达到80万（只有两款自然面霜、一款自然露、一款粉底霜、一款洗面奶共5个单品）在当时算是化妆品终端营销的先驱，先进的终端营销思想、完善的终端运作模式、强大的宣传推广攻势、密集的卖场导购跟进，对传统化妆品的销售模式产生了很大的冲击，实践证明效果显著。
　　随着三株公司整体效益的下滑，99年生态美集团总部也对市场投入做了相应的削减，但此时的终端费用已随着“舒蕾”、“寸草心”、“美媛春”等终端品牌进入与96年相比已不可同日而语。致使市场投入严重不足，开始出现亏损，市场网络萎缩，业务人员流失。
　　广东生态美的一部分业务人员被迫离开“正规军”加入“游击队”开始了坚苦卓绝的创业生涯。由于这些业务人员受到三株生态美这所“黄浦军校”的熏陶，很快适应了市场环境，并在此基础上进行了创新。
　　99年5月爱联*盛商场当时共有6个导购员，扣除商场费用、导购员工资各品牌的供应商的利润都所剩无几，该商场因为是一个小场，品牌的多少对整体的销售额影响不大，利润的关键取决于导购员工资的支出水平，生态美的业务人员为减少支出，首先想到包场，年投入包场费用6000元，由原来的6个导购员，包场以后压缩到4个，销售额不变的情况下，减少了两个人的工资，使利润增加。
　　在经济效益增加的同时，又发现集中配送的运输成本也下降了，受到此的鼓舞，迅速复制，到年底发展到9家。
　　为什么首先在深圳、东莞包场实验成功，而不是其他地区？
　　1、深圳、东莞工业区非常发达，外来打工人群集中并且年青人居多女工比例大，有的工业镇男女的比例达到1：4，为化妆品的销售提供了广阔的市场空间。
　　2.消费者的大量集中又为零售业的发展提供了前所未有的契机，商场、超市如雨后春笋般见缝插针式蓬勃发展，为包场的快速复制提供渠道载体。
　　3.深圳、东莞的商场、超市大部分为私营个体，巨额的包场费用为超市的发展提供资金周转，促进了零售业的扩张。
　　4.包场以后，商场由原来对几十个供应商变成只对一个供应商，简化了管理，提高了效率，责任明确，服务到位。
　　5.包场以前，各品牌都派驻导购员，导购员为完成各自品牌销量和个人收入经常发生拉客抢客现象。影响了商场的信誉也破坏了顾客的心情。包场以后所有产品为同一经销商供货，由于没有利害冲突，拉客抢客现象杜绝了，改善了购物环境，使销售额有所提高，皆大欢喜。

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