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| 垄断终端：日化“包场”这个葫芦里到底卖的什么药？ | |||||
作者：赵学恩 文章来源：精品培训网 点击数： 更新时间：2007-2-7  |
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7.10日，本人有幸参加EMKT广东营销界在广州天河举办的“广东营销；有你更精彩”营销人员见面会，又有朋友探讨这个话题，“包场”到底是怎么回事？我说：你就已经参与其中了，怎么还问我呢？他一脸的不解回答说：“我参与过吗？一点印象都没有啊？” 向前面看，会场门口清楚的写着“一楼咖啡厅下午2---5点EMKT包场”相视一笑，拍了拍头，豁然开朗。 我开玩笑地跟他说：包场就是“我的，统统进去，你的，统统不行”渠道包场就是垄断终端（这里指日化线产品非专业线）。 垄断终端是资源整合，不是欺行霸市；是优势集中，不是风险转移。 一、包场模式的推广、借鉴、复制首先要做好三点聚焦。 1、 产品聚焦：经销商将代理的生产厂家产品进行合理的组合，由单一品牌向“三三制”多品牌转变。任何一家商场都不可能只卖一个牌子产品，除非是品牌专卖店。江苏、浙江曾出现这样的现象，##奇、##福就这样包过场，这也不是“广东式”的“包场”（促销、陈列权独家所有），实质是“江浙式”的“买断终端促销权或独家竟标”（买断后该商场只允许买断方独家上导购人员，但其他品牌还是可以陈列，自然销售）。 多品牌三三制是指至少有9个品牌，三个3线终端品牌做为稳定的长线产品运作，质量有保证，厂家可以提供铺底、帐期、部分费用支持，占用资金少；价格不透明，操作空间大；厂家服务、跟进及时到位，易沟通；退换货方便，货物风险小；市场保护，封闭终端，不易串货乱价等。 三个2线名牌产品，一般为有媒体广告的流通产品，促销阻力小，利于自然销售。除1线品牌不做（利润太低，不足以支付包场费用和扣率，）主要是为顾客提供多样选择，为商场提升人气，避免产品断挡和品牌意识强的顾客不买3线品牌而转卖1线品牌由此造成销售额的流失。 三个杂牌产品，一般为非流通产品，产品质量尚可，厂家是生产型的中小企业，无力做市场推广宣传，不做品牌只做产品，用较高的利润空间吸引经销商进货，依靠经销的回款保证工厂的开工。这组产品是主要的利润来源。 随着包场的扩展和销售规模的递增，由原来以品牌或品名区分的概念要逐渐模糊和淡化，向以品类为导向“产品群”过渡，选择各品牌最好卖、好用、好赚的单品组合成“产品群”化零为整。完成由利用品牌的知名度提升经销商地位向打造经销商品牌的美誉度带动产品销售转变。 2、 渠道聚焦：经销商最初一般都是单品牌做单场，例如你单品牌做了10个单场，每个单场又有10个品牌，按平均销售额各场占10%，如果你包了一个场，同时经营10个品牌，这个场的销售额你就占100%，做一个场和10个场是一样的规模，并且经济效益会更好。你会选择哪一样的模式呢？你可以做10个包场，但你能做到100个单场吗？ 3、 利润聚焦：利润由小聚多（零钱凑整钱），例如10个品牌做同一家单场，平均每家毛利5%，如果包场，在销售额不变的情况下，导购人员的工资就能减少50%。因为包场之后，所有产品都是你的，竞争不存在了，人工就可以减一半，同时管理、物流等固定费用也降低了。 二、三个有利于： 1、有利于生产厂家，由于经销商包场的数量和规模不 断扩大，其代理的产品铺货的速度要比厂家铺单场要快很多，因为减少了市场摸底调查的时间，一周就能上10几家场，并且没有进场、条码等费用的支出。在区域市场推广速度快、渠道费用低。 2、 有利于商场，由原来要对10几个厂家的业务现在只对一家就行了，简化管理、沟通及时、责任明确。改善了购物环境，由原来各品牌的恶性竞争，导购员拉客、抢客引起的纠纷随着“和平统一”没有了。提高了商场的信誉和形象，销售额也涨起来了。 3、 有利于经销商，由于不需要厂家支持进场费用，产品代理价格的折扣会降低、助销品、宣传品支持大，利润空间大、纯利润增加、管理成本降低、固定成本分摊、因导购人数的减少，平均销售额提高，导购员收入也随之提高，提高了工作的积极性，人员稳定，也增加了优秀导购的吸引力。业务人员入股，融资的口子打开了，又增强了团队的凝聚力。 三、 三先三后 1、 先小后大，刚刚起步包场，由于经验不足，易从小场做起，待掌握其基本规律后再尝试包大场。前期由于代理的品牌少，可以先同其他的代理商拿或换货来弥补品牌不够的难题。 2、 先单后连，先做单场，再做连锁超市，连锁店一是难包，二是铺货量大，三是包场费用惊人，在没有达到一定规模前，先放在一边，时机成熟再做考虑。 3、 先边（周边）后圆（圆心指市区），中心城市的消费者一般比较理性，品牌意识强，3线品牌特别是新品牌在没有大力推广宣传的背景下，短期内很难卖火。先在周边乡镇市场特别是比较发达的工业区易启动，利于快速积累资金用于扩大规模的投入。 四、 三个下移 1、管理工作的重心下移，业务管理由原来主要对市场部（办事处、片区）、业务人员的管理下移到对包场销售网点、终端导购主管的管理。因为包场之后一个商场的销售，相当于以前一个片区的规模，导购主管一般都不是“脱产”的管理人员，本身就是导购员，同时又对所在网点的其他导购人员负责日常管理，所以她对市场的变化最敏感、直接、真实。 2、财务管理由资本层面下移到对单店的经营状况进行核算，同时突出对物流管理的程序流程化，主要工作由仓管员负责，会计与仓管的比例达到1：3。 3、渠道线的规划拓展下移到对终端店的整体宣传推广，由原来对市场的开发转为对现有网点的宣传细化，包括店内的广告发布、生动化陈列、 |
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