作为一个过程性组织，他的客户满意水平（质量管理水平）在以产品为核心的基础上，取决于四个维度，一是品牌运营问题；二是人员的问题；三是流程问题；四是顾客的现场体验或感受问题。

过程性的服务行业，客户满意是重要的一环是对组织人力资源群体的意识管理与流程标准化的程度追求。过程性组织——组织产品不具有太多的可定量化或可准确描述服务性组织。直接的表现是咨询、服务、IT等。

在这里我们花些时间来谈谈关于人的问题——意识问题，在这次旅行中，碰到这样几个细节，我与友人去吃济南小吃——锅贴，人家一定要半斤才能做，按照自己工作经验或生活经验说可否来半斤，然后在10个素，其他的是晕的，但是回答的是不可以，人家怕做错了——这样份量是多了，但却不能品尝到其他品种、类别。对顾客来说消费成本上升，客户满意下降；与商家来说呢，自己成本控制不利，何谈吸引足够的人流。然后到了泰山，我们也碰到这样的事情，所有的现场的服务人员可以聚在一起聊天，置顾客于天外，取消一道菜竟然说了5遍，还没有结果。这在南方是几乎不敢相信的事情。

究竟是什么出了问题呢，是流程吗——不是，是人的不够好吗——也不是，是品牌有问题吗——似乎不是，是硬件不够好吗——更不是。那到底是那里出了问题呢……绕梁许久——到底问题的根源在那，我想本质还是人的意识出了问题吧。当然发生意识偏离后果意识出错的后果有很多种原因，我想应该与这些因素相关吧。

一是区域性整体人力资源服务意识水平偏低。在行走齐鲁的大地上的时候，有明显的感受，整体运营水平偏低，导致了组织运营水平的管中窥豹—只见一斑或是坐井观天。如何开启或是引导——组织的运营变革意识引领与管理，是人力资源从业人员需要掌握的一种基础技能。也是现代人力资源对人力资源重新定位后的一种新的能力。变革的引领者、推动者、参与者，关于人力资源群体意识的管理，以群体意识、行为为载体进行变革管理，提高组织运营效率。

二是，人力资源群体的客户满意意识整合技能的缺乏。无论是礼仪之邦的发源地齐鲁还是中国其他的地方，大部分地域都存在客户满意意识整合技能缺乏的现象。只是在不同的区域表现形式与深浅不同而已。如缺乏现场管理的技巧，对突发事件的处理能力，对细节的处理能力，对顾客合理的疏导安排能力，对入职人员的标准化培训程度不够，以及入职培系统标准化能力，激励员工能力、员工职业化能力。

目前国内各种运营管理活动经常出现一个有意思的现象——有很多优秀理念的东西，但是因为缺乏执行或行动的专业还能力、技能或行动的经验值，最后很多优秀的管理思想胎死腹中——专业知识与技能、职业化能力的缺失，导致了整合的艰难性。这是一种普遍性，而不是单纯的存在与过程性组织中的。

三是人力资源群体服务意识管理缺乏制度、流程的支持。基本流程缺乏或是不适宜；当意识到需要改变人力资源群体意识的时候，在过程性组织中，特别是服务业中可能最直接、有效的办法就是流程作业的制度化，意识管理的制度化运作。这样可以将组织人力资源群体意识水平在短时间内提高到一个相同或相近的平台上，促使组织运营水平在短时间内提高——由此想到著名企业海尔的初期成功不就是人力资源群体意识管理的成功吗。如果没有流程、制度的支持系统，那么人力资源意识管理、变革将成为镜中花、水中月。

四是，效率。成本概念不够，我在这个过程中，我发现了一些有意思的现象，齐鲁大地的姑娘都长的比较高大，或许有很多因素支持他们身材高大的原因，但是我想是否与他们的饮食习惯——份量有关呢！我们经常看到在齐鲁大地的酒店或菜馆里，份量很多，但是吃的时候剩的很多，本地的游客稍好些—— 一个产品份量多到或大到客户根本不需要的境地，那么我们经常说的以客户为中心或导向的理念又从何谈起。我们没有对客户满意的理念用组织行为进行阐述。

根源在于我们没有对客户满意承载的载体——对组织的人力资源群体进行管理。也就更本不可能对客户的需求进行更好的服务、提供客户需求的产品。顾客消费的成本——时间、货币等也就会以客户为导向了……组织本身的运营水平也难以提高，这是因为组织人力资源群体意识水平缺乏——成本意识、效率意识。所以我们就不难明白海尔为何提出服务的重要性，核心竞争力就在与服务（不是一个狭义的服务概念）。

理性的评价、定位区域性过程性组织人力资源客户满意意识水平，利用制度及其他专业手法对对意识、流程进行整合；利用科学的业绩评估系统对组织效率与成本进行监督、评价或是建立适宜的成本控制系统——可以根据组织规模的大小决定采取是业绩系统还是成本控制系统还是两者结合；是过程性组织人力资源意识管理实践的关键所在。这里我需注意的是组织的现实环境与整合手法、目标的相关性与可操作性。如果一味的为整合而整合，就会失去整合本意。

对于过程性组织的人力资源群体意识整合，从人力资源实践角度来说，可从以下几个方面进行——入职培训的职业化程度，基本商业礼仪、业务流程、基本异常处理技巧、客户沟通常见技巧等；二是建立可监督的制度、流程；三是建立业绩评估系统—效率与成本为核心的业绩管理系统；最后是建立以组织文化与战略为核心的人力资源意识管理流程、制度系统。

在一个过程性的组织来说，往往细节起到决定性作用，希望更多的人来关注细节，而不是所有的人都在空谈什么战略以及如何战略，作为一个存在组织价值链上的间接价值创造或塑造职能群体——人力资源从业者，在现实意义下，对细节的关注是必不可少的……