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开业第一年就盈利1亿元人民币，从1997年起4年连创全国商场（单体）经济效益第一名，单日最高销售额曾创造1800万元，重庆、西安、青岛、石家庄、太原、长沙等地的20多家商场企业先后来此取经，在国内乃至全球百货公司不景气的大气候下，武汉广场却走出了一条中国式商场的成功之道。
不寻常的毛冬声
提起武汉广场，不能不提武商集团的决策者——武商集团董事长、武汉广场管理有限公司董事长毛冬声。1993年全国大兴大建大型商场时，他明明预测到“将来大商场肯定会死很多”，但仍决定参与这股热潮，却出人意料地破窒冲塞，丁旺财也旺；在一条街上肩并肩开设的武汉商场、武汉广场、世贸广场3家大型购物中心，形成“扎堆效应”，打造出一个“节日期间，50万人在这条街上走”的江城商业中心区……
“武商的改革是从承包制开始的。1983、1984年，农村承包制取得成功以后，就向城市转移了。我们当时在武汉商场也搞了承包制，但很不成功。”在接受《南风窗》专访时，20年前就出任武汉商场总经理的毛冬声回顾说。
为什么不成功？毛说他悟出一个道理：承包制在农村是个好东西——承包以后，农民的劳动积极性提高，生产效率提高，农业产量提高，经济效益提高。且不管这个经济效益归谁，总之都是为社会创造了财富。
“但城市里没什么第一产业，只有第二产业、第三产业，特别是我们第三产业，本身就不产生产品价值，我们的效益也不是用产品产量的增加来衡量的，所以在承包经营过程中，各种行为都会产生，比如说武商实行承包制后，下面就拼命进货，进的好货拼命卖，不好的货往仓库一扔—因为卖不出去，如果削价处理，又影响承包利润，干脆往仓库里一扔，若干年以后，在仓库里就成了废品了！
“而且承包总是有期限的——‘我今年承包以后，明年不是我的事了’，所以就会产生很多短期行为。”
承包制不行，武商改搞股份制。“什么叫股份制？我们当时也不懂。但因为政府提倡改革，我们就要参与——不参与改革不行。你不同意承包制的模式，你就自己选一个模式，所以我们选了股份制。”
1986年搞股份制，1992年异地上市，“鄂武商”成为全国商业企业中第一家上市公司。
谈到企业实行股份制改革的好处，毛冬声感慨系之：“国有企业说到底就是两个事：政企不分、企业没有经营自主权。股份制改造能够解决这个问题，关键就是把产权多元化了：企业由一个老板，变成有很多、很多老板，这对企业反而是件好事，因为从法律上来说，企业的经营权在董事会，企业的决策由董事会定夺。”
企业“自主经营”的核心是资金。毛冬声认为计划经济条件下，企业之所以不能自主经营，就是因为没钱：“你买个沙发，都要给政府打报告，政府批了钱你才能去买，不批还是买不成，所以它就实施不了自主权。”
而股份制则扩充了企业的融资渠道—企业发行股票，融资来的钱是企业自己的，“所以我们建这个楼，建那个楼，不像过去连买沙发都要政府批，这就很自然地体现了企业经营自主权。企业实行了股份制，不靠政府拨款，就把企业和政府的脐带割断，企业就靠自己发展。武商发展到今天，说到底就是因为股份制改革，使得我们的经营机制转换比较成功。”
“一场两制”
企业有了自主权，如何“自主经营”就成了一个新问题。内地没有现成的样板，毛冬声邀请来一位香港老师：迄今已有90年历史、香港久负盛名的“永安百货”。
“1994年，我们在老武商开给它（永安）整整一层的楼面，都交给他们，让他们自己去管，我们在一边看，想先看看人家怎么操作的？看了两年，感觉还真是不错。”两年“偷师”学艺，毛董事长认为他起码窥探出永安百货的五个基本做法：
第一是职务和薪金相统一。“他们设置了各种各样的岗位，每个岗位都有一个工资标准，所以永安的工资标准很多，但它不是虚设的：今天你在这个岗位，你就拿这个工资；明天你到那个岗位，你就拿那个工资。这个跟国有企业完全两码事—国有企业是职薪分离的：你当了干部，不等于能够加薪；反过来你不当干部，也不等于不能加薪，那当干部有什么意思呢？职务和薪金分离，这是国有企业一个很大的问题。”
第二是法治的管理制度。“永安的制度不多——没我们国有企业的制度多，但它定的制度都是必须执行的，很严格，你员工行为触犯了哪一条规范，他就按哪一条处罚，这在我们国有企业也做不到。国有企业经常是人治的办法：今天我定这个制度管不住你，明天我就把它推翻，再定一个制度。”
第三是“一级管一级”的管理体制。“永安的总经理也深入基层，但他不是去搞现场指挥，而是看看这个问题是谁管的，把管的干部找来，质问他为什么没解决—总经理不越权，但解决问题很利索。我们的领导到现在还是深入第一线，什么‘现场办公’、‘现场指挥’，这个是违反科学的嘛——你自己去‘指挥’、去‘办公’了，还要下面这些中层干部干什么？”
第四是“重结果、轻过程”的评判机制。“这在我们这里也办不通。我们这里员工打架，领导先要问为什么打架？谁先动的口？谁先动的手？你打他几下？他打你几下？……那怎么弄得清楚呢？所以一个星期也解决不完。永安的处理就不一样：打架就是打架，按照规定，打架该怎么罚就怎么罚——我不管你这个过程。永安的干部如果没搞好工作，就不要讲什么理由了，而我们的下级干部常会跟我说：我为什么没搞好呢？因为有这个、那个理由。他跟你说十条八条理由，结论是工作就应该完不成——他完不成是对的嘛。”
第五是“以表代言”。永安把每个员工每天的行为都记录下来，把这个记录单交到人事部，人事部根据表上的记录，好的应该奖励多少，差的应该扣多少，到月底就算账了。“我们还评评奖金，他们不评，就靠这个表来发薪水。每个部门都有表，一级考一级。”
毛冬声把永安的经验称作“五有”机制，讲给老武商的干部、员工听，“我们的干部、员工听了都说好，那就在武商推广吧？推不动。为什么？根本的问题是管理体制没有变，那怎么能推得动呢？”
毛冬声意识到，虽然鄂武商搞了股份制，但还是“有中国特色的股份制”，传统体制下的那些东西很难剥离，但你又不能绕过去。绕不过去怎么办？毛冬声想了一个办法：搞合资。通过合资企业，在一张白纸上试验全新的管理体制和经营机制，取得成效后，对那些传统的、落后的东西进行夹击。
夹击
1992年底，武商集团与香港德信集团合作，成立了武汉华信房地产开发有限公司，并于1994年完成了双方的合作项目—武汉广场购物中心。新武广共有员工3600人，其中3000人都是从社会上招聘的，武汉商场只过去了600名老职工。1996年，武汉广场开业，第一年就销售16亿元，实现利润1亿元。
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