上世纪80年代初，高中毕业的严介和在江苏一所乡村中学做民办教师。那时，民办教师“转正”机会渺茫，课余时间，他开始琢磨怎么赚钱。他为砖瓦厂土坯提供防雨设备几番辛苦，严介和赚得3万元，成了村里最有钱的人。1986年，执法部门取缔了严介和的家庭作坊，他托关系进了乡里的水泥预制板厂做临时工。严介和当然不是看上了临时工这份工作。当时，水泥预制板厂已连续亏损了数年，当地政府将其作为承包改制的样板，要在全乡公开选拔厂长。严介和没花多少时间就把工厂的情况摸了个底儿朝天，加上家庭作坊的经验和当过教师的口才，严介和通过竞标成为厂长，不久就扭亏为盈。

　　1992年，严介和注册了淮安引江建筑工程有限公司。

　　亏损是赚钱的开始

　　当时，大多数工程队都忙着拉盖楼的生意，严介和却盯上了由政府一手操办的基础设施建设。南京绕城公路是国家重点工程，严介和的小公司根本拿不到。在既没有关系又没有后台的情况下，严介和跑去打听有没有别人不肯干的工程，果真有3个造价29.4万元的涵洞没人干，不过经层层转包，接手至少要亏5万元。他毫不犹豫地签了协议，因为他知道，这个项目做好了，就能得到更大更好的项目。“哪怕亏8万或者10万，也要做到速度最快、质量最好，我们没有背景，只能用工程质量来打造金字招牌。”开工前，严介和对他的手下说。

　　严介和与他的手下没日没夜地干，140天的工作量，他们只花了72天。工程指挥部的领导和专家去验收，每个细节都无可挑剔。工程的指挥长在验收后找到严介和，让他的公司承接指令性分包业务。在南京绕城公路工程中，严介和总共赚了800多万元。

　　一年赚110亿？

　　凭着在绕城公路工程中建立起来的信誉和口碑，严介和陆续承接了大量业务。1995年，严介和出资4000多万元，注册成立了太平洋工程有限公司，后来又组建成立了太平洋建设集团。

　　严介和在承包工程中发现，资金雄厚、垫资比例高的施工单位更容易拿到更大、更好的项目，这些项目有政府背景，一般不会有赖账的情况发生。于是，严介和找到了创造机遇的切入点——先垫资后付款的施工模式。上世纪90年代中后期，国家实行银根紧缩政策，地方政府财政紧张，严介和先垫资后付款的BT(Build-Transfer，意为“建设-移交”)模式，和地方政府的需求一拍即合。

　　2004年，在胡润中国富豪排行榜中，严介和的资产是15亿，2005年飙升到125亿。这110亿是如何赚到的？

　　2002年，太平洋建设拿到了国家公路、市政和水利工程3个总承包一级资质。到2005年年底，太平洋建设签下的BT模式订单已超过2700亿元。

　　严介和还把国企并购与BT模式捆绑起来，与市一级政府进行谈判，打包收购当地的亏损国企，垫资为当地修建基础设施。其操作模式是：有关部门把正资产的企业与负资产的企业打包，使得整个并购包变成负资产或零资产，太平洋建设再进行“零资产并购”。到2005年年底，严介和收购了31家国有企业，涉及资产总额达60亿元。

　　成就事业靠独裁

　　严介和毫不吝啬对自己的溢美之词。“我是中国管理水平最高的企业家。”“到现在为止，只有我想不到的，没有我做不到的事。”“我的决策一般都是正确的，所以下属都爱听。”这种不可一世决定了他的管理方式是独裁。或许，这就是严介和成就事业的关键。

　　对于独裁，严介和从不否认：“太平洋这么多年没有腐败，没有内讧，是因为企业里只有一个裁判员——我，其他人都是运动员，包括副董事长、总经理。”

　　不久前，国家建设部等四部委联合下发了《关于严禁政府投资项目使用带资承包方式进行建设的通知》，对BT模式没有明确的说法，似乎预示着BT模式的危机。此外，无论从哪个角度看，“零资产并购”都是国有资产的流失。

　　严介和聚集财富的方式引起了巨大争议，目前，他正努力消除财富的负面影响。“2007年年底，我只持25%的股份，其余的75%赠与太平洋的优秀员工。我的孩子不继承我的事业。”