近几年来，专家团的作业模式在中国的企划市场上悄然形成时尚，且颇得客户的青睐。名家纷至对客户自然是美事一桩，但是如何把握各路窝手，使自己真正享受到一流服务，却是客户面对的一个难点，而这正是一个专家团的企划总监的重要角色功能。为了客户利益，也为了专家团工作的有效性，便萌发了站出来告白一番的念头。　　

　　我以为，专家组团作业模式起俏企划市场的本身，反映了客户对企划服务新需求的两大特征：其一，随着市场竞争日趋激烈、企业必然追求经营管理手段的综合化与现代化。近几年来，企业对企划服务的需求，从公关、广告、点子等平面层次，上升到了 CIS设计，品牌工程，战略规划等立体层次，而立体层次的企划在技术上必然要求各类专家协同作战；其二，经过相当时期以来的实践与体会，客户对企划服务取舍标准的重点从“廉价、便利”转向“高质、有效”，宁可舍近求远，多花点钱财，也要享受专家级的服务。名家纷至对于客户来说自然是美事一桩，然而这种企划服务新模式的优越性在实际运行中有时发挥得并不够理想。其中一个很关键的因素是客户在控制和把握各路高手的服务上比较迷茫，而这正是专家团企划总监的重要角色功能。为了专家团工作的有效性，为了客户的利益，便萌发了站出来告自一番的念头。　　

　　告白客户：我能为你做什么?　　

　　西方当代最著名的管理咨询大师·彼得·杜拉克有句名言：我不替客户解决问题，而是为客户界定问题。我以为企划总监的首要任务是暂时避开客户具体要求，先与客户探讨本次企划所要解决的问题以及期望达成的目标，然后根据客户目前所拥有的资源，反过来再设计做什么，怎么做。也就是说先明确企划目标，再界定业务边界。　　

　　由于验收标准的弹性太大，客户与“外脑”们往往在方案交接时争执不下，原来好好的合作伙伴最后闹得不欢而散，披此还都满怀委屈，抱怨顾多。因此，企划总监有责任在划定业务边界时就与客户商讨验收标准，并将商讨的结果形成备忘录，以作为日后交接企划案时双方共同认可的评价依据。　　

　　如何验收企划方案，对客户来说始终是个难题。企划是一种软件设计，其质量如何，效果如何很难评价，最好的检验标准是实施效果，但这其中的限制因素太多。如周期太长，品牌战略， CIS设计等计划的实施，效果至少要等几个月后才能逐个体现出来，而企划案的交接早在这之前就已完成。　　

　　验收标准的制定有着多种方法和依据，如以经典范本作为参照体系，制定定量、定性相关指标与小样抽样相结合等等。不过我以为真正有效的验收标准应该是以目标系统为依据，也就是说将企划案要达成的总目标及各子目标进行细分明确，然后以可行性、有效性、效益化来对企划案提出的各种设计进行评价，这样既能维护客户的利益，叉能防止验收标准的僵化倾向。最近，我们为一家集团企业进行营销策略企划，考虑到市场调查这个项目专业性较强并相对独立，我将此项目的业务定量与验收标准商讨托付给调查总监，结果合同签了，预付金收了，我却发现其中流弊颇多，其一双方贪大求全，针对性反而不够，其二，样本数太大且抽样分层不合理，其三，验收标准僵化，不切实际，且会对调查结果产生不良影响，如按合同规定上万份的问卷却要调查对象的真实姓名，联系方法，客户要对其中的10％进行抽样，这样一来且不说会给调查员的工作造成巨大的难度，更严重的是会影响问卷的真实性。市场调查是干什么用的?是为营销方案的制定提供资讯用的，调查的内容应该与营销方案设定的各项内容，各个目标相配套，评价的标准应该是调查的结果是否真实有效，为营销方案提供的资讯是否全面、深入、合理，至于其它的花样文章则应一概删去。上帝保佑，我总算说服了客户，对调查方案与验收标准进行了全面调整与重新设计。否则，后果难以想象。　

　　一些“外脑”推行文本主义，文本往客户的桌上一放，就算百事大吉；一些客户实行保姆主义，把企划人当成保姆，事情无论大小，不分巨细都指望着“外脑”亲自来解决。企划案是为客户做的，马车还得客户自己来驾驶，所以缰绳最终必须彻底为客户所擎握。作为一名企划总监，应该充分重视整体方案在操作上与客户的能力、资源相适应，并不通余力地在方案企划的前前后后实现与客户的逐步接轨。这是一项技术性、责任心都很强的工作，也是企划总监义不容辞的商任。　　

　　企划总监能够为客户做的第一件实实在在的事，就是帮助客户划定业务边界，这是一种技术基本功，也是一种职业道德。　　

　　客户通常是带着具体的要求来寻求服务的。这种要求可能是内容化的，如新产品上市s也可能是形式化的，如新产品上市方案。总之，要企划人具体做些什么，客户往往早有自己的一套想法。企划的目的是设计有效解决问题的方案。西方当代最著名的管理咨询大师彼得．杜拉克有句名言：我不替客户解决问题，面是为客户界定问题。我以为企划总监的首要任务是暂时敞开客户具体要求，先与客户探讨本次企勉所要解决的问题以及期望达成的目标，然后根据客户目前所拥有的资源，反过来再设计做什么，怎么做。也就是说先明确企划目标，再界定业务边界。如果客户的目标是让其新产品能在短时间内畅销。而其产品的功能、价格、包装都较为理想，其销售队伍、销售渠道也较为成熟，那么中次企划提供的应该是一个以广告、公关、促销为核心内容的市场推广方案。如果客户的目标是让其产品在较长的时期内都具有较强的销售力，并要在同类产品中保持领先地位，那么，本次企划应该完成的是包括营销方案在内的晶牌计划。　

　　站在实现有效目标的基点上，企划总监最后提出的项目内容与业务范围，可能会比客户原来的要求要大，也可能会比预期中的要小，甚至在内容上也会与客户原先的设想相去甚远。如江南某企业要求我们为其进行导人 CIS作业，在对企业进行初步考察和评估后，我认为该企业全面导人 CIS的条件并不成熟，其一企业的规模太小且组织机构极不稳定；其二企业中层干部的素质较低；其三产业定向不合理，企业极有可能在短期内调整主营方向，据此，我建议该企业先进行平面系统的设计和营销方案的制定，先让产品像样地在市场上站住脚，以一定的时期内的最小的代价谋取尽可能多的销售利润，待企业进一步发展了再考虑其他内容的设计。再如，东北某国营企业刚刚完成一项企业兼并，员工的情绪很不稳定，原企业的员工担心企业兼并会影响他们原有收入和待遇，被兼并企业的员工则担心在新企业中受到歧视和冷落。该国营企业希望通过导人CIS作业来稳定军心，最后我提出的方案是吸取 CIS中 MIS、 BIS及公共关系的精华，设计一套行之有效企业文化系统，旨在提升公关，增加企业凝聚力，然后根据企业兼并后的综合情况完成企业的战略规划，而后，全面导人 CIS就是颁理成章的事了。　　

[ 1  2 ]

下一页

作者专栏:奇正沐古国际咨询机构