禾丰的七人团队创造了又一个白手起家的经典故事，而他们每个人又都是故事的主角。

　　七个人中，张铁生年龄最长，金卫东、丁云峰、高峻松、王凤久、邵彩梅、王仲涛较为年轻其中，一个博士、四个硕士、两个大学生，六人都在跨国公司做过，从事管理工作和技术工作。当时平均年龄30多一点。共同的知识背景与共同的工作经历，让这支团队有共同的相似性，亦有着不同专业、不同经验的互补性。

　　禾丰董事长金卫东这样评价禾丰团队：“这样的结构容易在团队中形成民主的气氛。大家相互间有坦率地争吵，保证了团队的平衡。团队的平衡就像人体一样，感冒是必要的。不争吵的团队，迟早会分道扬镳；或者根本就不是团队，只是一个团伙。”

　　禾丰的一位副总私下里对记者说：“金总是一个很有号召力的人。”

　　早在大学时代，金就已经是学生会主席了，进入跨国公司后，很快就步入高层。他的职位是一起创业的几个人中最高的，自然而然地成了禾丰的核心人物。

　　这一点，金卫东非常庆幸：“我们的信任是在打工的时候形成的，也形成了相互间的差别，这些都是借助别人的舞台磨合的。这也使得禾丰创业团队从一开始就有了稳定的基础。”

　　禾丰是个苦孩子

　　1995年，在沈阳刚刚创业的禾丰就遭遇了跨国公司的“围剿”。禾丰被认为是将来对跨国公司市场破坏力最大的中国饲料企业，理由是这几个创业者放弃的太多了。

　　跨国公司召集销售人员开会，在东北地区采取了特殊政策，想采用低价手段将新生的禾丰扼杀在摇篮中。

　　然而，禾丰遇到的远不仅是这些。金卫东说：“由于政府有关部门的效率低下。禾丰申办的手续迟迟没有办完，但用户要产品，企业要生存！结果，没有生产许可证的禾丰产品变成了‘假冒’……而竞争对手就把信息透露给监管部门，结果要给予出售产品20倍的处罚。而禾丰没钱，监管部门就要封厂房。”

　　那一次，金卫东急了，甚至动了粗口。“如果不办企业，我们七个人日子过得都很滋润，但我们是中国人，我们的目标就是要打破外国企业的垄断，让民族饲料工业发展起来！如果沈阳办不下去，我们去吉林、黑龙江、广东……如果全中国都容不下禾丰，我们心甘情愿回家！”

　　本来一脸怒气的质量监督局局长被感动了……不仅没处罚，没封厂，还请他们吃了饭。局长说：“请你们吃饭，是因为我们敬佩你们，也相信你们一定能成就大事。”

　　不过，对金卫东来说，最缺的还是钱。企业生产需要100多种原料，缺一不可。可禾丰没钱，只能靠赊。但打1000次电话，至少有900次被拒绝。有时候能赊一点原料，却要把禾丰所有创业者的简历发给对方。那情形颇有点像文革期间的“政审”。

　　“贫寒家庭办事难。禾丰是一个苦孩子，经历太多了……但禾丰挺过来了。”金卫东说。

　　一起奋斗，一起创业，情同手足。逆境时，互相帮助，同舟共济；顺境时，像梁山好汉一样，大秤分银，小秤分金,一起分享快乐。

　　那么，又是什么力量让他们这么做呢？

　　理想的诱惑

　　《中外管理》：是什么因素刺激你们创业的决心？

　　金卫东：共同的外企经历。那时只要看到外方员工的眼光，我们就有将来打破垄断自己干的想法，中国人不能老是做二等公民。但当时我们缺技术、缺管理，对这个行业缺乏认识，于是便相互鼓励，卧薪尝胆，先给外国企业打工。由于有这样一个愿景，我们便拥有乐观的心态，从来不计较工资，结果反而得到了更多的提升机会。那时候，我差不多是饲料行业权力地位最高的中方雇员。

　　《中外管理》：当时你们的竞争对手是跨国公司，创业成功的可能性非常小，为什么七个人还是毅然走到一起呢？

　　金卫东：当初来沈阳创业，与强大得不敢想象的对手竞争，我们很清楚：成功的几率虽有，但成功得极有可能毫无“意义”。也就是说，一年的盈利可能还没有我们原来的薪水多。但为什么我们还是义无反顾地辞职创业？这就是我们合作至今不散的基础：志同道合。

　　《中外管理》：禾丰最初的目标是什么？后来发生了什么变化？

　　金卫东：我们最初的目标是：打破国际垄断，创民族品牌。这个目标实现之后，我们又提出了“10年成为全世界顶级饲料供应商”。过去10年时间，我们资产扩大了近170倍，今后10年资产再扩大50倍。这意味着禾丰一年将产生1000多万吨的饲料、500多亿元的销售额、20多亿元的利润。在不到20年的时间里要做到行业第一，好像有些不现实，但我认为：创业的目标不能定得太近，否则，到了目的地就不知道下一步该怎么玩了。

　　约法三章

　　《中外管理》：禾丰在创业初期是如何约束团队的？

　　金卫东：这是禾丰发展最为核心的部分。我们相信：合理的制度约束，可以保护团队。在公司章程里我们规定了三件事：第一，七个人都要终身为公司服务，不得从事与公司竞争的饲料行业。第二，任何人违背公司利益，将被取消公司股东股份。第三，我们身为股东，在日常工作中不享有任何特权，而根据业绩被提升、免职乃至开除。但如果是公司原因，则可以享受股东待遇。

　　《中外管理》：禾丰最初是借钱办起来的，每个股东并没有拿出真金白银。那么钱还上以后，股份是如何分配的？

　　金卫东：谁的贡献大，谁的股份多。七个人中，我留35%，丁云峰占15%，其余五个人各占10%。现在我又降到20%左右，拿出股份分配给了新进入的优秀核心员工。

　　《中外管理》：你的股份降到这么低，你不怕有一天其他股东联合罢免你吗？

　　金卫东：如果他们这样做可以使企业利益最大化，那么罢免我就是正确的，我就得被罢免。如果无论我干得好坏，谁都不能奈何我，这样的制度才是失败的！那样，我们的创业团队也就绝不可能同舟共济、同甘共苦到今天。

　　普通人的乐趣

　　采访快要结束时，金卫东告诉我们：他昨晚上与同学打麻将了。作为一个成功的商人，金卫东庆幸禾丰团队有三样东西没有丢：没有丢掉健康；没有丢掉品性——一如原来的好恶及普通人的心态；没有丢掉情义——无论富贵贫贱，依然跟过去的同学、朋友一起玩，彻夜长谈，互相嘲讽，围桌打麻将，赢了就请客吃饭。总之，享受普通人的乐趣。□

　　责任编辑：杨 光

　　旁观者清

　　“长寿团队”需要做对什么？

　　打造一个成功而长寿的创业团队，需要哪些元素？他们要经历哪些致命的关卡？

　　领军人物的权威，团队民主的争吵，制度之外的感悟，友谊、信任与文化的凝结……许多种因素、许多种组合，决定着企业的生命周期。我们希望圈里圈外的分析能解开创业团

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