我的一篇《如何建立一支素质过硬的基层销售团队？》发表后，先后收到来自全国各地众多朋友、网站的电话、短信、电邮，给我提出了许多有益的探讨与启示，由于最近一周回集团总部参加集训，没来得及回答大家的问题，深感不安。如是整理如下续篇奉献给大家，我目前担任安徽真心食品有限公司广州分公司经理，带领着一个40多人的销售团队，下面主要就团队建设谈一些个人团队建设中的一些经验，恳请各位予以批评指正！
基层销售队伍是企业真正产生利润的根源，高素质的销售团队应该是能够经得起任何考验的一群人的集合体，但这种集合体不是简单的组合，著名培训师余世维先生在南京的讲课时就把团队（team）和群体(group)作为两个概念予以明确界定，在这上面我们的许多企业就犯了概念上的错误，如企业稍稍做大些就产生“大企业病”等，部门、人员间相互推诿扯皮，这样的企业或部门不能说是一个战斗团队，只能说是一个群体，企业集聚下的一群人。如何让你的基层组织成为真正意义上的“Team”团队？首先得从我们的基层主管做起，从工作性质上我们把基层主管划分为“一线业务管理人员”或“不脱产的一线业务管理人员”一般地基层业务主管除承担管理责任和分管区域总目标外，一般还承担个别市场的具体目标任务的完成，这样就给基层主管提出了一个较高的要求，既要有一定的管理能力还要有很强的业务能力，许多老板就说这样的人在我的企业很难找，实际上人的潜质是很大的，我倾向于用“可塑性”选人用人，在此建议我们企业的老总们百忙中找一点时间，静静的将你的每一个下属做一个SWOT分析，挖掘去那些有潜质的优秀人才，委以主管的重任，一个基层销售主管首先要具备“管理愿望”，应该是一个时刻想着当“元帅”的士兵，在学生时代，那些常被同学们讥讽为多管闲事的人后来往往都成为了主管，企业中做事积极的人应该成为老板“猎取”的对象；其次要有沟通意识，横向的与同级部门的沟通，纵向的与上下级的沟通；能让上级放心、省心，能让下级忠心、有上进心。还应该是一个良好的内训老师，能让你的下属不断地得到提升，加强团队的凝聚力，形成一种团队文化，在真心广州分公司如果你迟到了，你只要说“对不起，我迟到了，我愿意接受处罚！”，“拒绝解释理由”这就是一种团队文化的表现。
在我们的许多企业中基层销售队伍扮演的更多地是一个“执行层”，考核上重视结果不重视过程，销量往往成为业务人员的“护身符”，这样的基层团队最好施行“单一首长负责制”，由主管负责，可以有效减少内耗，往往执行力特别的高，销售目标也有保证，“单一首长负责制”是由许继集团提出的，在国企管理实践中起到了良好的效果，一般地我们的国企在组织设置上大都是“一正两副”或“一正多副”，一个县有一个正县长多个副县长，各分管一方。许继集团取消副制后，实行““单一首长负责制”有效的提高了工作效率。我们企业的基层团队建设实际上可以借鉴“许继“的做法，有很强的操作性，在实践中不断予以休整，变成适用自己的东西。
团队建设是个很大的话题，需要众多因素的合力作用方能打造一支强力团队，我们的每一个企业可以根据自己本身的优势制定选人用人教育人的标准，坚持“以人为本”的理论，不断前进。
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作者专栏:卓智华·营销实战
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