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一种新型物流合作模式的管理探索及研究

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一种新型物流合作模式的管理探索及研究

作者：潘庆锋文章来源：精品培训网点击数：更新时间：2007-2-7

论文摘要：随着竞争的日益激烈，物流行业已经进入新一轮兼并重组的热潮了，无论是国内还是国外的企业，其最终的目的都是通过扩张实力，建立全国性的网络，实现跨越式的发展。在这股滚滚热潮中，涌现出了诸如顺丰顺通、宅急送、锦程等合作模式。但这都是由一个具有领导力公司主导、存在控制与被控制的合作模式，而对于广大处在弱小群体而又想寻求生存发展的物流企业来说，他们更倾向于一种平等友好、互惠互利的联盟合作模式，本文探讨的A公司就是这样的一种模式。笔者根据自己掌握的一手材料，并结合具体实践，对A公司应该采用的管理模式进行了深入探讨：首先从合作利益源头上把握建立物流联盟、组建A公司的内在需求，然后通过A公司和现有模式比较来挖掘A公司的模式本质，并确立A公司的职能定位，最后通过理清发展顺序，得出A公司战略走向。总的来说，这是来自一个活生生公司的管理创新实践，也是一个很值得研究的案例。
一. A公司的基本情况介绍
A公司是2003年的12月由一家在珠江三角洲颇有影响力的深圳物流公司发起、并联合其他26家分散在全国各地省会城市和直辖市的物流实体企业组建的，本来是打算联合50家的，但由于合作理念的分歧，最终签订合作协议的只有27家。合作采用是平均股权方式，每家出资5万（其中3万是股本金，2万是风险押金），无论实力。本来总体资金是135万的，由于资金未能如期到位，公司最终注册资本为100万元，办公地点在深圳。
在这27家企业中，他们实力存在较大的差距，其中最强的为深圳股东成员，资产在10个亿以上，仓储面积50000多平方，其出港货量占整个网络的60％以上，而最弱的不过10来万资产，20来平米仓储面积，一台车和几个人；而正因为这样，他们的服务水平和质量上存在很大的差距。在某程度来说，这是一个鱼龙混杂的联盟体。
在这27家企业中，大部分是航空货运代理企业，少部分是做公路和铁路运输的，主营业务基本上是相同的；他们分散在各地省会城市，本身规模不是很大，业务也都集中在本省范围内，因此他们相互之间不存在竞争性，利益冲突不大。但一些实力比较强的、跨区域运作成员譬如深圳和广州，温州和杭州，厦门和福州，济南和青岛就存在较大的利益冲突了。
他们发展理念和愿景目标基本上是一致的，在公司的第一届股东大会上，他们一致确认了如下宗旨和目标，并写入了公司章程：
1. 公司宗旨：精诚团结、恪守诚信、开拓创新、争创一流。
2. 经营宗旨：资源共享、优势互补、互通有无、形成规模效应、实行统一品牌、统一企业形象、统一管理模式、统一服务标准，以求共同发展。
3. 服务宗旨：贯彻执行统一服务标准，全力以赴为客户提供安全、优质、快捷低成本的供应链一体化服务。
4. 公司目标：近期以品牌推广为目标，最终实现公司上市，成为实力雄厚的国际物流公司。
5. 公司性质：以营利为目的的服务型、管理型公司，股东公司按照市场需求自主组织生产经营，以提高经济效益、劳动生产率和实现资产保值增值为目的。依法自主经营，自负盈亏。
但这些都是方向性的东西，同时也是没有完全成熟的初步设想。然而公司该确立什么样的目标和战略？采用什么样管理模式？这是需要进一步探索和研究的，对于公司发展也是必须首先明确的。同时也因为公司模式是一种创新模式，其管理模式的选择本身就是一种管理领域创新，是很值得研究的。本人就自己所掌握的一些情况，并结合自己的所知所学和具体实践，对该公司应该采用的管理模式作一下深入探讨。
二. A公司的存在价值
这是一个最根本的问题，是在回答任何问题之前，都必须回答的。为什么要组建A公司？其内在需要是什么呢？A公司存在的价值是什么？
这个问题可能在A公司的上述“经营宗旨”里可能写得很清楚，就是要通过A公司网络实现资源共享、优势互补、互通有无、形成规模效应、实行统一品牌、统一企业形象、统一管理模式、统一服务标准、以求共同发展。这句话的核心是资源共享、优势互补、互通有无、形成规模、以求共同发展。也就是是发展让他们走在一起，组成了A公司网络。然而为什么组成A公司网络能让大家都能够发展呢？根据物流行业发展合作需要，我想主要都是根于以下几个方面：
1. 首先可以利用对方的出港货源，快速地提升业务量，快速形成经济规模；
2. 可以利用对方的实力和质量保证能力，保证到达方面的服务，实现全程优质的服务；
3. 利用对方网络快速形成全国性服务网络（而不是靠自身积累自布网点缓慢形成），承接全国性业务，开拓全国性市场；
4. 可以依托整个网络联合起来的力量，参与激烈市场竞争，共同开发市场，共同抵御市场风险。
其实以上这四个方面，正体现了A公司网络成员的内在需求：短期是加入到A公司这个网络能得到多少货量的问题（这是直接涉及到各个A公司网络成员的生存问题，是最现实，但也是很合理的）；中期是利用A公司这个网络进行市场开拓，不断扩大客户群，提高市场占有率，增加货量的问题；长期就是A公司品牌的形成，无形价值产生，资本增值的问题。作为A公司网络的拥有者、管理者和经营者，其根本的职能就是要实现这些目标。理清了以上内在需求，我们就可以进一步分析A公司模式的本质了。
三. A公司模式的本质分析
我们一直在说A公司模式是一种创新的模式，然后它的创新性体现在那里呢？该模式本质又是什么呢？我们就拿该模式和现行几种管理模式进行比较一下：
（一）和一般联盟方式相比：
首先来讲，A公司的模式也是一种联盟的模式，但相对于一般联盟体来说，它是一种深层次联盟方式：
1. 首先，它不仅仅是凭着一种合作协议联合起来的，而是深入到资本的合作，是一种紧密的联盟体；他们不仅仅短期利益上的合作，而且还是长期利益上的合作，有着一个塑造知名物流网络的品牌的共同的长远目标（利益的共同点是全国性的网络）。
2. 其次，它也不仅仅是凭借自觉维持一种合作关系，而是通过合资方式（平均股权合资实际上是一种均衡力量，便于协调的做法），建立一个第三方公司，来维持这种合作，监督协调里面的利益关系。
从以上比较分析可知，A公司模式实质上是一个全国性物流网络联盟，它的宗旨是将这个网络发展一个知名品牌，核心任务是：管理好这个网络，经营好这个网络。
（二）和总分公司集团模式的比较：
这种模式和总分公司结构的集团管理模式有点相似：总部整合下面各地分公司力量，使用同一个牌子，实现一个共同的目标，并且协调下面各个分公司的关系，指导提升分公司的管理和服务。但又有以下的不同：
1. 首先作为A公司和各地分公司它们都是具有独立法人资格的，相互之间是独立的，A公司是由各地公司出资组建的，是先分公司再有总公司，而一般集团公司则相反；
2. 其次作为A公司，没有各个分公司的资源调配权，因此也就是没有控制权，因此管理工作更多是服务和引导的方式。
从以上的比较分析可知，A公司作为总部，由于对各个分公司没有控制权，因此只能依靠服务指导的方式，推动各个网络成员的经营和管理，塑造A公司这个品牌。
（三）和特许经营模式相比：
综合以上两种模式的比较，A公司的模式更像特许经营，首先A公司每个网络成员都是独

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