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| 流程围绕什么再造 | |||||
作者：陈志坚 文章来源：精品培训网 点击数： 更新时间：2007-2-7  |
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如何才能从根本上提高流程再造的成功率？笔者认为，企业首先必须弄清楚流程应该围绕什么再造这个根本问题。有人也许会说出不少答案，却不能找出流程再造的目标，无法清楚回答流程围绕什么再造这个根本问题。正因为方向不清，目的不明，中心缺失，才使得再造无方。 Business model和Operations model是20世纪末期伴随互联网创业热潮而流行起来的两个名词，近年也被引入中国。但是，在术语转引中，存在一些误解，有的学者将两个术语混为一谈，统一译为“运营模式”、“营运模式”、“商业模式”或“业务模式”。笔者在本文中采用中国人民大学黄卫伟教授的观点，将Business model 译为“生意模式”，将Operations model译为“运营模式”。抛开阳春白雪式的学术性装饰，通俗地讲，生意模式就是企业在运行过程中使其收入大于投入而获得利润的方式和方法，运营模式指的就是企业通过运作以实现生意模式的具体方式。如果说生意模式是针对企业战略而言，运营模式就应该算作生意模式的战术核心。 按照美国学者玛格丽塔的观点，生意模式不是固定不变的，一个成功的生意模式与现存的生意模式相比，代表的是一种“更好的方法”，应该随着环境的变化和自身竞争能力的发展，与时俱进，进行适应性调整，有时这种调整甚至可能是革命性的重构，而运营模式则是推进并最终实现这种调整或者重构的关键。新的生意模式也就是所有企业活动中所反映出的价值链的一种变化，生意模式的变革体现在价值链上就是环节的重组和冗余环节的非居间化。她还认为，管理学发端于企业理论，发端于整个组织系统如何运作的模式。主要的决策和创新都是对这种模式的检验。利润之所以重要，不仅因为它能带来财富，关键是它能检验生意模式是否有效。生意模式讲述了企业如何运作的故事，就像所有好的故事一样，好的生意模式同样依赖于基本的人物、动机和情节，情节就是企业如何赚钱。生意模式解释了组织机构将自身需要的智慧、资本和供应商联合起来的原因和方法，这就意味着需要通过市场的眼光看待这些资源，将整个世界看作智慧、资本和供应商组成的一系列松散的市场。对生意模式的检验包括逻辑检验和数值检验，也就是说检验故事是否合理，模式是否赚钱。 黄卫伟教授认为，企业对环境变化做出积极响应的能力和程度取决于企业选择的运营模式。如果企业能力与顾客价值之间不对称，就会出现能力—价值困境，表现为能力超越顾客价值，或者能力达不到顾客价值要求。解决能力超越顾客价值的困境，需要改变现行的生意实现模式，帮助价值链上的相关企业建立营利模式。在概念与能力之间，以及概念与价值之间，也可能存在不对称，存在概念—能力困境和概念—价值困境。固有的矛盾与困境既解释了一些企业和产业面临的不协调问题，也说明它具有内在活力和创新的潜力。生意概念的创新是源头，顾客价值的创新是根本，实现方式的创新是纽带、是途径。生意模式不仅从要素角度，而且从要素间的相互联系和相互作用的角度，解释了为何竞争优势难以模仿，为何单从生意概念、核心能力，或是实现方式角度看似相似的企业，在竞争优势上却存在巨大差异的原因。生意模式将联系摆在与要素同样重要的地位，即使再好的生意概念，如果不与实现方式和核心能力有效结合，也不能创造价值；再强的核心能力，如果不符合顾客需求，以及不与方式和概念的创新相结合，也不能创造价值。生意模式在理论上和实践上体现了竞争战略与企业整体经营活动的结合。 事实上，流程再造与运营模式变革，乃至生意模式转型具有不可分割的内在联系。随着市场的演变和需求的多样化，企业耐以成长和生存的生意模式，已经无法再帮助企业产生利润，维持增长。这时，企业要生存和发展，就必须尽快改善或抛弃陈旧的生意模式，迎合市场和客户的需求，推动生意模式转型。在转型的过程中，支撑生意模式的运营模式必然同步变革。只有运营模式完成变革，生意模式才可能实现真正的转型。也正是运营模式的变革需要流程再造的支撑，流程再造失败的背后往往是对运营模式是否成功的考量。运营模式变革的目标和需求才是流程再造的任务来源和目的。 中国国有企业大多是在计划经济体制下建立并发展起来的，原来的生意模式主要是通过完成上级指令性计划、依靠上级拨款维持生存，所以，企业不需要面向最终用户，长期以来只需要对上级负责，以完成上级指令性计划为运营目标。缺陷是显见的：一是收入渠道单一，顾客忠诚度不高。依赖拨款维持生存，通过市场竞价承揽任务获得收入的渠道不畅，经验不足。在计划经济时代，长期漠视最终用户需求，在市场经济环境下，客户流失的可能性很大。二是缺乏产业集群竞争优势，运营成本高。企业之间互不往来，闭门建设，重复投资，互相挤压，不但没形成应有的产业集群竞争优势，而且由于大规模的固定资产投入，导致固定成本高企不下，随着多品种、小批量特点的出现，单一企业已很难通过达到一定产量有效降低成本，而且，物流管理技术落后，存货成本、缺货成本和存货降价报废损失一直维持高位。三是管理水平低下，流程不畅，没有形成价值链，缺乏竞争力。长期只对上级指令负责，与上下游缺乏联系，独立完成采购、制造、维修、物流等环节，流程繁复，环节众多，效率不高，难以突出核心能力，难以形成竞争优势。四是服务能力缺失。一方面，客户对服务的内容、样式和标准要求越来越高，另一方面，这些企业长期只注重自身产品生产能力的建设和保持，服务只作为主营业务的副产品存在，没得到应有的重视。 如果说管理的使命就是创造价值，在客户经济时代，就应该由客户而不是生产者、管理者决定商品或服务的价值。德鲁克就提出，必须用客户的眼光观察周围的一切，从客户需求出发，从客户愿意支付的金额出发，决定应该提供什么，以多大的成本提供。这种占位的转换对于从计划经济向市场经济过渡的企业来说，是革命性的。在经济全球化的环境下，盈利应该是来自于为用户提供全方位全过程服务，生意应该来自于市场，市场应该是全球、全过程、宽领域的需求。以完成指令性任务形式获取收入的盈利模式必须彻底转型。笔者认为，转型的方向主要有两个：一是加强产业链分工协作，形成产业集群竞争优势。彻底摈弃“大而全”、“小而全”的模式，积极尝试建立基于外包、OEM、ODM和虚拟职能的共生生意模式，延伸及完善价值链，以集群优势拓展市场。二是依据 |
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