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| 管理故事之六：业务流程是杆秤 | |||||
作者：徐新跃 文章来源：精品培训网 点击数： 更新时间：2007-2-7  |
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业务流程是杆秤， 管理水平上面称。 日常业务要规范， 企业才能变强盛。 S公司是一家主机厂，G公司是其重要的零部件供应商，两个公司已有十多年的合作历史，双方的高层和管理技术人员往来非常密切，从相互合作中共同得到了发展。 然而，近几年来，两个公司在业务层面上却时有摩擦，主要是S公司的有关职能部门要求G公司按照流程来工作，而G公司经常违反所致。由于在开业初期，S公司电气技术力量较弱，因此许多技术上的问题，基本上是G公司给出方案，然后由S公司的电气人员绘出图纸，作为S公司的技术文件，由G公司加工实施，有时在生产比较紧急的情况下，经常是G公司技术人员先协助解决后，再由S公司的技术人员下发变更指示。但是G公司技术人员已经习惯于这种先解决问题，后打招呼的违反流程的做法，甚至有时都忘记通知S公司，致使S公司的个别产品在客户处出现了图纸和实物不符的情况，导致客户的不满。 最近发生了这样一件事情：S公司签订一份特殊合同，需要G公司提供特制的零部件，并且要对S公司生产的主机的电气控制部分作出特别的变更。但是，在具体操作过程中，G公司只是提供了特制件，忘记变更主机电控。由于电控与部件的不匹配，在S公司对产品进行试运转调试时，造成主机电控系统烧毁。因G公司的技术人员在场，立即解决了问题，并顺利地调试完毕。事后S公司的技术部按照变更重新修订了图纸。至此，问题似乎处理得很及时得当，只等产品入库后营销部发货。可是，在产品办理入库时又发生了新的问题，S公司品质部做例行的出厂检验时，发现电气图纸发生变更，并且事先没有得到相关通报，在与技术部了解事情经过之后，认定是G公司违反了业务流程，所以拒绝做出厂检验并通知销售部门产品不允许发货。 为了确保按时发货，经与品质部、技术部、采购部以及G公司相关人员反复协调沟通，达成一致意见：就事论事，G公司的做法违反了相关的业务流程。正确的流程是，供应件方面出现问题，应由采购部通知技术、品质等相关部门，由采购部与供应方联系解决，并协调技术、品质人员一同参与，由技术部出图作为技术指导进行变更并备案，最后由品质部进行检验。 业务流程就是制度，是必须严格遵守的。因某个环节的违规操作，致使流程无法顺利运行，影响的是整个全局。更为可怕的是，习惯成自然，将明文规定的业务流程熟视无睹，随意践踏，这是万万不可的。从企业的生命周期来看，一个企业的生命周期基本上由创业期、成长期、成熟期、衰退期和灭亡所构成，通常情况下，在创业期和成长期，业务流程相对不稳定，在管理上随意性较大；但是在进入成熟期后，如果不能及时强化管理，理顺业务流程，则容易出现问题，对企业的可持续发展造成影响。因此，企业的经营管理者，要在企业的不同发展阶段有重点地进行经营管理工作，可以把业务流程当作一杆秤，对企业的经营管理水平进行衡量，做到心中有数，及时采取对策，使企业获得持续稳定的发展。 作者 徐新跃：大连理工大学MBA，目前担任大连三洋制冷有限公司生产统括本部副本部长兼生产管理部部长，负责公司生产经营相关联工作的统筹管理，具有比较丰富的实战经验和扎实的理论基础。 邮箱：xy.xu@dl-sanyo.cn；xxy1965@xinhuanet.com； 孟凡民：大连三洋制冷有限公司生产管理部项目经理。 邮箱：fm.meng@dl-sanyo.cn； ©2005 WebSite By |
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