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| 传统流通型企业的流程重组 | |||||
作者：张凌辉 文章来源：精品培训网 点击数： 更新时间：2007-2-8  |
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【关键词】 物流、流程、组织结构、企业文化、信息技术 The Business Process Reengineering of Logistic Corporation Zhang Tao Zhou Yue (JiangSu Federation of Logistics&Purchasing 210005) 【Key words】 Logistics, Business Process, Organize Structure, Corporation Culture, Information Technology 【Abstract】 This essay used LarryE．Greiner’s organize former to explain the business process and it’s two influence: organize structure, corporation culture and information technology. then this essay emphasized it must be length by length in the business process reengineering. 企业就进行业务流程重组的时候，它的流程往往是处于衰退期，此时的流程就像一个枷锁一样限制企业的创新和变革。麻省理工学院计算机教授迈克尔.哈默(Hammer)于1990年用Reengineering表达对企业的全面改造。1993年，哈默（Hammer）和CSC顾问公司的杰姆斯.钱皮(JamesChampy)联名出版了<<企业流程再造工商管理革命宣言>>。定义企业流程再造为"对企业的业务流程作根本性的重新思考和彻底的重新设计，使企业在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善。" BPR的作用就是对原有的流程进行彻底的破坏然后再进行重新组合，这样一来企业的流程重组需要花费很大的代价，往往重组完成之后企业已经大伤元气。国外有数据显示，整个90年代仅仅只有20%左右的BPR项目获得了成功，而大部分重组项目则没有达到预期目的，有的甚至可以说是彻底的失败了。 失败的两个主要的原因分别为：人员与文化发展、信息技术。多数的企业BPR失败便是因为人员对变革的抵制和原有的文化排斥新事物，再加上原有信息化水平不高、老员工不熟悉相关的软件操作更使得BPR的实施雪上加霜。如图1所示企业的人员与文化的发展和信息技术发展共同支撑企业价值流再建。 图1： 人员、文化、信息技术在流程重组中的关系  事实上，流程从一开始成形时就有必要对它进行不断地修改，这样一来可以避免最后的破坏性重组。因为每个企业的流程都有一个从出现、成长、成熟、衰退的发展轨迹，追踪这个轨迹对于考虑何时进行修改何时进行重组有着借鉴意义，以下我们主要结合葛雷纳的企业成长模型进行分析一般流通型企业的流程发展轨迹。 葛雷纳(LarryE．Greiner)提出了“组织发展模型”，他利用五个关键性概念(组织年龄、组织规模、演变的各个阶段、变革的各个阶段、产业成长率)建立了组织的发展模型。他提出了两个关键的概念：演变(Evolution)与变革(Revolution)。“演变”反映企业的平稳成长过程；“变革”反映企业组织的动荡过程。他强调组织的成长阶段，把组织成长分为五个阶段。 葛雷纳指出：在企业组织的成长过程中，存在着一些具有共同性的特征阶段，每一个这样的阶段都有着类似的组织发展动力和相应的策略，而这样的发展又会引发一些特征性的危机，当然这其中还会包括流程的危机。企业组织就是在快速发展与相应的组织危机二者交替中前进的，业务流程也是在发展与危机中交替前进的。 以下便是根据葛雷纳的组织成长模型来分析一般流通型企业，从而分析流通型企业处在不同的时期里影响流程的文化、组织结构、信息技术的状态等相关因素。 1. 通过创造性成长时期和通过指导性成长时期 此时企业缺乏规章制度，企业的发展通过企业创立者的创造壮大，创立者总揽全局，处理日常的大部分的事务。这时企业的失败成功完全在于创立者的个人能力，但是如果成功也会常常出错，因而控制力很弱，往往头疼医头脚疼医脚。创始人这时相信他们做什么都是对的，因为他把所有的事情都看作机会，这常常会种下祸根。 （1） 流程 许多的决策都是由企业的创立者做出，针对不同的问题没有与之相应的固定流程。对于流程来说此时重要的任务是开拓和固定流程。根据美国学者詹姆斯Ÿ迈天的《大转变》一书的观点，企业在此时正是一个制定全新、有效的流程的时候，组织结构可以根据流程进行设计。也就是说整个组织结构打破原来的职能壁垒，根据各种流程来创建不同的流程团队。整个流程面向顾客，创造顾客价值最大化。但目前很少的企业能够采用这样的思想，它们更多的还是采用常规的方式来构造业务流程和组织结构。通常此时企业还没有系统性的流程，所有的决策由创立者作出，员工对固定流程的不清楚导致工作责任分配不清晰。 （2） 组织结构 由于组 |
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