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| 业务转型：别毁在流程上 | |||||
作者：杨云龙 文章来源：精品培训网 点击数： 更新时间：2007-2-8  |
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□ 本刊记者 杨云龙 今年6月份，苏宁电器宣布其ERP第一期全面上线，作为全国最大的家电零售企业，其上ERP的步伐为何如此之慢？ 作为家电连锁零售企业，苏宁电器近年来一直保持极高的增长速度，其对ERP的需求也不能说不强烈。随着苏宁电器连锁规模扩大，异地扩张增多，尤其是公司上市后计划管理要求的增强，公司决策层决定通过ERP系统尽快把公司运营和管理移植到国际大公司通用的管理平台上。 苏宁电器ERP项目包括核心零售系统、财务系统、售后服务系统、供应链管理及后勤仓库管理系统等核心业务，IBM的实施团队进行了系统调研、蓝图规划、流程设置、系统测试、人员培训、系统上线等六大环节。对于苏宁这样一个扩张速度快、门店数量多的连锁企业来说，如果项目实施周期过长，会影响业务运营；如果一次性在全国上线，其风险又难以控制。经过多次论证，根据连锁企业管理标准化程度较高、可以快速复制的特点，IBM将实施过程分为两步，第一步先在山东全省上线，在性能和业务流程通过验证后，进行全国推广。 ERP项目的成功实施和业务流程的改造统一了前端销售到售后服务的业务体系管理，使苏宁电器的营销、销售、服务、财务完全在一个平台上运作，实现了跨公司的管理 （如集中采购）、跨地区的运营（如集中配送）和投资、业务、财务、服务的一体化管理。ERP平台为苏宁电器在全国范围内推广全会员制、实现会员点对点销售提供了基础，从而为客户提供更为个性化的购物体验；供应链管理系统直接联结众多的供应商，实现了高产和高效，采购-销售-服务的一体化集成系统为客户带来更高的满意度，并且节省了财务和记账成本，有效支持了零售门店的快速扩张，并加强了灵活的本地化能力。 上ERP先要有需求 企业实施ERP项目的总体目标可以概括为加强管理能力、提高财务控制、提高组织结构效率、增强协作。但不同类型的企业实施ERP的驱动因素不尽相同：大型国有企业近年来发展迅速，它们设立海外分支机构、实施并购重组战略，转制上市亦被排上议程，此类企业需要迅速提升业务和管理能力；新兴的国有企业和经过若干年发展具有一定规模，寻求突破增长瓶颈的私有企业急需参照国际行业最佳实践，采纳现代化的方法规范管理，以增强国际竞争力；在中国境内的中外合资企业要确保分支机构与境外母公司的业务流程和管理一致，充分发挥价值链和供应链整合的效果。 企业对ERP项目的预期结果则因为行业特点的不同而略有不同。制造企业旨在提高生产物料管理能力，降低存货水平和成本，降低采购成本；银行、保险/证券公司期望实时监管资产、负债和核心业务，达到更加有效的风险控制和管理，通过更加有效的资产组合管理提高业绩；电信、能源行业期望通过实施ERP来提高应收账款的管理水平，提高资产设备的管理水平，减少因记费失误造成的收入流失等；在竞争激烈的零售分销行业，很多企业通过ERP的功能模块降低采购成本，降低存货水平和成本，提高店面管理，更好了解客户购买行为模式。 多因流程而失败 企业信息化是业务流程驱动的。内部信息化需要事先规范基础管理和数据管理，理顺、优化并重组业务流程，ERP也不例外。 这要求参与各方对企业内部的流程和管理都非常熟悉，并且花很大力气理顺企业内部的管理问题和流程重组，从而大大增大了工作的难度。 从中国企 |
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