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| 追求业务流程的弹性与速度 | |||||
作者：Jet Mags… 文章来源：精品培训网 点击数： 更新时间：2007-2-7  |
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颇具代表性的是，在很多公司里，一张订单需要经过不同部门，先后放在不同人的桌子上等待逐级批准，因此得不到及时的处理，费时过多。您公司的整个流程可能会同这些公司情况类似，但每一笔订单所经过的路径也会不尽相同的。 因此在过去十年中通常采用的方法是，将业务流程单独拿出来考虑效率问题。流程再造便是其中一种方法，出发点是打破部门条块分割，简化澄清业务流程。 业务流程再造的首创者Michael Hammer，在其近著Agenda: What Every Business Must Do to Dominate the Decade中强调业务流程的重要性，并重新回到企业经营的基本面上来。他对流程的定义是，“共同创造客户价值的一组相关的企业活动”。举例说明，完成对客户订单供货需要好几步操作-接受并记录订单、核对客户信用、调配存货、筛选包装货物、安排运输、及最后交货。所有这些活动最终指向同一结果。 Hammer指出，传统组织结构的问题在于很难适应业务流程的要求，“传统的组织结构是以部门为划分基础的，每个部门只负责一项任务。在这样的组织中，员工并不知道也不在意其他部门是如何运作的。” 那么衡量业务流程是否必要有效的最佳标准是什么？德勤企业管理咨询有限公司大中国区总裁沈达理认为，主要看流程是否围绕客户核心活动而展开，每道工序是否有存在的必要性，是否能增加商业价值。为此，需要认清客户是来自于公司内部还是来自于公司外部，并分析流程的每一步是否能增添特定客户的价值。如果某道工序不能增添价值或提升客户服务水平的话，就应该认真检查这道工序，进行适度调整或彻底取消。 公司重组的有效方法就是重新设计业务流程。可以借助下列这些问题，来考虑流程问题： 你处于流程的哪一环节上？ 该环节的目标是什么？ 你所处环节是如何创造客户价值的？ 你个人在创造客户价值中起到什么样的作用？ 你的同事又起到什么样的作用？ 流程中你的上家和下家是从事什么业务的？ 公司依照什么样的标准来评估你所在环节的业绩？ 你是如何知道自己工作是否顺利完成的？ 你正采取何种措施改善您所在的环节？ 认识并着手优化公司经营流程，只是迈出了第一步。还需要知道如何将弹性融入到组织机构中去。最终消费者的需求瞬息万变，你的客户也会因此而改变他们的需求，在这一链条上的每个人都在不停地改变自己。 一份对全球的生产经理问卷结果显示，经理们来年计划首选生产策略便是弹性生产。弹性生产需要公司具备迅速转产、生产周期短、及时跟上市场要求改变生产设计-所有都是为了适应随时变化的市场需求。 弹性与速度是密不可分的。响应市场的速度对于中国的生产企业来说，尤为重要。硅谷的市场开发专家Regis McKenna，指出“时间经济(economies of time)”对于达到速度和弹性来说十分重要。需要留意的问题是，您如何配置安排业务操作，以便在每一步都能省下时间来？ 如果您的公司已经达到规模经济，那么预测销售量可能就没有那么重要了。如果可以迅速生产出市场所需数量的产品，那么就不必特别精确地预测市场。您可以通过下列的方法，达到时间经济： 分析并及时处理反应客户反馈 部门间实时共享信息 使用技术工具，节省处理和交流时间 评估公司各部门反应的快慢-并藉此采取行动。 在弹性和速度方面，要考虑流程处理的优先次序。沈达理指出，最重要的流程，比如最重要的客户，应该得到优先处理。例如对于超市来说，因购物者是商品的客户，所以有关他们的问题应该优先于内部客户，如公司雇员，得到及时处理。检查甄选完流程后，应再依优先顺序将能够提升竞争优势的流程开展自动化和增强。在流程改造过程中，同时进行改造或自动化的主要经营流程的数量不应超过两、三个，否则可能会导致重大运营失误。 在法合管理咨询有限公司上海办事处总监潘满德看来，中国的经理人首先必须把企业组织当作一个系统来看待。业务流程改进的努力不应该成为“孤立”的项目，它们需要成为企业整体效率变革计划的一部分。在此基础上实施以下三步骤，建立有效的业务流程： 第一步（也是最容易被忽视的一步），就是在企业整体战略的前提下审视业务流程。如果没有合理的战略规划，那么改进流程的努力在多，也只不过是“正确地运作错误的流程”。我们必须明白，每个组织都是一个由相互关联的要素组成的系统。每个要素需要和规避低效的同一个目标保持一致。如果只改变其中一个要素，而其它要素保持不变，就会引起混乱。 第二步，需要对企业组织的管理成熟度进行评估，以找出最合适的管理结构和风格：企业的组织结构是否与员工既定的能力适配？在既有战略下，公司是否把员工正确地组织起来？企业组织的决策结构是否透明和理性？公司的各种系统和制度是支持公司的组织结构呢，还是给它带来麻烦？这些类似的问题需要得到很好地回答，以便成功地实施流程变革，改善运营。 集权化和控制是中国文化的核心。控制型组织结构适合于中小企业，对大企业通常并不适合。应该通过放权代替控制，避免企业过于集权化。为了放权，首先必须建立信任。员工应该相信管理层自由采取他们认为正确的管理举措，管理人员则相信员工能够独立地完成工作。因此，有必要针对每个特定的企业组织，找到控制和分权之间的最佳平衡点。 第三步，成功实施流程变革的主要障碍，是经理人和员工的抵制。为了消除他们的抵制和无所作为，需要采取适当的人力资源管理措施：员工和经理人的挑选标准是什么？员工和经理人报酬如何？他们的绩效如何考核？这些与人和文化相关的问题需要得到很好地解决。 有效地建立和实施业务流程，需要全 |
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