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| 张瑞敏：实施流程再造克服“三大悖论” | |||||
作者：不详 文章来源：精品培训网 点击数： 更新时间：2007-2-7  |
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三大悖论 张瑞敏开宗明义：中国的家电制造业正在面临三大悖论，面对这三大悖论，企业不追求变化就是等待死亡。 张瑞敏表示，中国家电制造业面对的第一个悖论就是“销售额越来越大，利润额却下降”。通过分析家电行业上市公司的报表后，发现整个家电行业中，冰箱、洗衣机、空调等大多数企业，总体上都是利润下降，这边是销售额增长，那边是利润额下降，如果利润再下降，出现亏损，那么销售额的增长也不复存在。 第二个悖论是，在国际上中国制造的产品很多，但是中国创造的名牌太少。近年家电的出口有很大的增长，但却一直没有自己的品牌。另外，国外企业往往还规定，不管产品打谁的牌子，只要是你做的，将来出了问题都要你来承担，反倾销也包括在内，这样让中国的企业根本赚不到多少钱。 第三个悖论是，加入WTO后，企业的压力很大，但是企业员工并没有感受到相应的压力，压力传导机制没有形成。如果员工感受不到企业的压力，就不会为企业分忧。 流程再造 张瑞敏表示，正是看到这三大悖论，海尔集团从1998年开始流程再造。 为解决“销售额越来越大，利润额却下降”的问题，海尔开始关注“大流通”问题。张瑞敏解释说，上个世纪八十年代是“质量为王”，谁的产品质量好，谁就可以在行业里领先；到了上个世纪九十年代讲的是“服务为王”，谁服务好谁就有发展；现在是“流通为王”，企业的核心竞争力很简单，谁卖得多、卖得快、卖得赚就是核心竞争力，你技术再高不能转化成市场竞争力就没有用，海尔之所以到全球各地设了很多工厂，也建了很多的公司，就是要加入到全球的企业网络连锁中去。 为解决品牌问题，海尔的措施就是不能光在国内做产品加工，而是要在全世界做企业的“本土化”，比如在美国直接加入美国的家电协会，这样就可以参与制订标准；在巴基斯坦海尔也有一个工厂，但一开始当地总反映海尔产品的质量不行，后来了解到，巴基斯坦的一个家庭要有20口人到40口人，买了冰箱，平均每天开门的次数是80到100次，根据当地的实际情况，我们解决了制冷问题，同样也就拿下了当地市场，海尔自己的体会就是你要成为国际名牌，就要成为本土化的名牌。 为解决企业内部的“压力传导机制”，海尔开始“流程再造”。张瑞敏表示，从1998年开始到今年的五年时间里，海尔做的就是打通员工与市场的壁垒工作，要让每个人都直接面对市场。海尔员工现在每个人都直接面对市场的销售利润，如果员工自己参与的型号的产品在市场上亏损的话，就不能得到收入，只能从海尔集团借工资、借生活费，而且只能借到六个月，到时候市场利润再上不来，请离开。这样，市场的压力直接就传递给了员工。 海尔在互联网时代进行的管理创新和探索已经引起国外管理界的高度关注。瑞士国际管理学院把它做成案例；美国沃顿商学院的马歇尔教授在两次实地到海尔调研后认为，如果能成功，海尔将是世界上独一无二的；日本能率协会的专家高地先生则认为，海尔的市场链流程再造不仅仅是为了海尔发展，而是为了整个人类，对人类做出了贡献，这将是了不起的创举！面对外界的各种赞扬，张瑞敏始终保持难得的清醒，他坦言：流程再造到底会不会成功，应该很难！但其验证不在于逻辑，而在于结果。对海尔来说，市场链流程再造是海尔成为世界级的名牌、世界级的工厂、世界级的流通的唯一选择，只能成功，不能失败！ 5年前的9月8日，海尔集团开始实施“市场链”业务流程再造。日前，在清华大学主办的“2003企业卓越领导高层论坛”上，海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏第一次对这五年再造进行系统阐述。 三大悖论 张瑞敏开宗明义：中国的家电制造业正在面临三大悖论，面对这三大悖论，企业不追求变化就是等待死亡。 张瑞敏表示，中国家电制造业面对的第一个悖论就是“销售额越来越大，利润额却下降”。通过分析家电行业上市公司的报表后，发现整个家电行业中，冰箱、洗衣机、空调等大多数企业，总体上都是利润下降，这边是销售额增长，那边是利润额下降，如果利润再下降，出现亏损，那么销售额的增长也不复存在。 第二个悖论是，在国际上中国制造的产品很多，但是中国创造的名牌太少。近年家电的出口有很大的增长，但却一直没有自己的品牌。另外，国外企业往往还规定，不管产品打谁的牌子，只要是你做的，将来出了问题都要你来承担，反倾销也包括在内，这样让中国的企业根本赚不到多少钱。 第三个悖论是，加入WTO后，企业的压力很大，但是企业员工并没有感受到相应的压力，压力传导机制没有形成。如果员工感受不到企业的压力，就不会为企业分忧。 流程再造 张瑞敏表示，正是看到这三大悖论，海尔集团从1998年开始流程再造。 为解决“销售额越来越大，利润额却下降”的问题，海尔开始关注“大流通”问题。张瑞敏解释说，上个世纪八十年代是“质量为王”，谁的产品质量好，谁就可以在行业里领先；到了上个世纪九十年代讲的是“服务为王”，谁服务好谁就有发展；现在是“流通为王”，企业的核心竞争力很简单，谁卖得多、卖得快、卖得赚就是核心竞争力，你技术再高不能转化成市场竞争力就没有用，海尔之所以到全球各地设了很多工厂，也建了很多的公司，就是要加入到全球的企业网络连锁中去。 为解决品牌问题，海尔的措施就是不能光在国内做产品加工，而是要在全世界做企业的“本土化”，比如在美国直接加入美国的家电协会，这样就可以参与制订标准；在巴基斯坦海尔也有一个工厂，但一开始当地总反映海尔产品的质量不行，后来了解到，巴基斯坦的一个家庭要有20口人到40口人，买了冰箱，平均每天开门的次数是80到100次，根据当地的实际情况，我们解决了制冷问题，同样也就拿下了当地市场，海尔自己的体会就是你要成为国际名牌，就要成为本土化的名牌。 为解决企业内部的“压力传导机制”，海尔开始“流程再造”。张瑞敏表示，从1998年开始到今年的五年时间里，海尔做的就是打通员工与市场的壁垒工作，要让每个人都直接面对市场。海尔员工现在每个人都直接面对市场的销售利润，如果员工自己参与的型号的产品在市场上亏损的话，就不能得到收入，只能从海尔集团借工资、借生活费，而且只能借到六个月，到时候市场利润再上不来，请离开。这样，市场的压力直接就传递给了员工。 海尔在互联网时代进行的管理创新和探索已经引起国外管理界的高度关注。瑞士国际管理学院把它做成案例；美国沃顿商学院的马歇尔教授在两次实地到海尔调研后认为，如果能成功，海尔将是世界上独一无二的；日本能率协会的专家高地先生则认为，海尔的市场链流程再造不仅仅是为了海尔发展，而是为了整个人类，对人类做出了贡献，这将是了不起的创举！面对外界的各种赞扬，张瑞敏始终保持难得的清醒，他坦言：流程再造到底会不会成功，应该很难！但其验证不在于逻辑，而在于结果。对海尔来说，市场链流程再造是海尔成为世界级的名牌、世界级的工厂、世界级的流通的唯一选择，只能成功 |
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